『壹』 傢具廠生產管理責任制
傢具廠生產管理制度一.總則 1.為了確保生產秩序，保證生產車間各項工作順利開展，營版造良好的工作環 境，促進本廠發權展， 規范員工對生產現場的整理，實現均衡、安全、文明生產、 提高業務素質，提高經濟效益、達到優質、高效、低耗的生產目的，結合本廠生 產車間實際情況，特製定本制度。
『貳』 求傢具廠車間管理制度
傢具企業生產計劃管理
第一章 生產計劃管理
第一條 生產廠長根據銷售計劃，擬定生產計劃，並針對主副料需要人力、設備負荷等作好計劃。
第二條 計算所需的主副料在購備前，通知倉管安排原料庫存情況。
第三條 安排擬訂生產進度表，如需外協加工計劃應聯系並通知外協廠商。
第四條 依預定和實際的生產進度，發給生產主管工作命令和發料單。
1． 工作命令單（製造單）發給生產主管（同時附上操作、檢查標准及工藝流程）。
2． 領料單（發料單）給倉庫領料。
第五條 由每組每日報來日報表，了解實際生產進度，適時追查、督促。
第六條 各組 無法按照進度如期完成或有任何困難時應盡快將原因通知主管生產的廠長，予以調整工作。
第七條 每張訂單（或每床）生產完畢，將有關資料匯總，並對實際生產所發生的問題進行研討，提出改善措施防止再發生。
第八條 生產過程中，生產廠長應與各部門保持密切的聯系，確實了解實際情況與預定進度是否超前或落後，並保持彈性地適應。
第二章 生產過程組織制度
第九條 制定好生產計劃後，生產廠長應同開發部和倉庫取得聯系。
1． 生產技術部門的工作大致分為：產品設計與改善、工藝流程的製作，設備的准備與產前檢查。
第三章 半成品與在製品管理制度
第十四條 本公司各工序生產，盡量避免有半成品和在製品積壓。
第十五條 對無法避免的半成品要分類放整齊，要防潮、防霉、防蟲、防鼠、防臟。
第十六條 把物料分款式放置（可以分碼、分色）分區域，分為A、B、C、D等。
A類：在用料即操作者正需要使用該物品。處於可以隨時取到的狀態，未製品放操作者的左邊，完成品放操作者右邊。
B類：如，暫存放一邊待用物品，等過一個階段後即轉入使用的物品，放離較A類物品較遠的地方。
C類：即，待轉出本單位的物品。
D類：處理類。
2． 倉管保證物料適時、適量的入庫，確保生產所需物料。
第十條 根據工藝流程和生產進度計劃表安排各部門的生產，並控制進度。
第十一條 本廠的基本生產工藝為：裁床——印花——扎骨（四針六線）——包頭腳（刀車、人字、缶車）——打棗——剪線——整燙——打標——包裝
第十二條 盡量採用流水線作業，防止生產脫節和積壓，盡量使物流順暢無阻。
第十三條 充分利用統計數據，進行生產進度控制，保持生產過程連續性、平行性、協調性和適應性。
第四章 班組崗位制度
第十七條 每天組長工作須做到：
1． 上班前：
提前5-10分入車間。
先檢查環境衛生。
當日生產備料情況。
當日生產再確定。
設備的使用狀況檢查。
2． 上班後：
確認無臨時請假人員。
缺勤人員的補充。
新進工人的技術指導。
借進、借出人員的安置。
3． 上班中：
檢視機器，工具是否正常使用及保養。
作業中人力不平衡時，有無即時處理或請求上級支援。
查看每位下屬的工作有無依照標准作業。
製程中，確認產品質量。
品檢員不良品查看，並追蹤原因改善。
有無產品堆積情況應予即時處理。
有無人員工作情緒不穩定應予協助。
隨時准備4小時之內生產。
生產環境隨時保持流暢。
報表、圖表查看。
4． 下班前
上級指示及下屬反應之問題應當日處理。
次日工作預作準備。
應保留思考時間（人員任用，工作指導，推動事項，改善工作）。
下班前檢視部門內工作環境及安全事項（關門窗、電源）。
查看當日工作目標達成情況。
第十八條 操作員崗位制度
1． 勞動紀律：
二點：准點上班，准點下班（特殊情況例外）。
5不準： 不準在上班時間看書看報。
不準串崗或私自離崗。
不準閑恥聊天。
不準吃東西。
不準接待客人。
2． 質檢做到：自驗、互驗、查驗。
3． 安全生產：十禁
禁止嬉戲、喧嘩。
禁止吸煙。
禁止酒後上崗。
禁止穿高跟鞋。
禁止亂扔工具。
禁止違章操作。
禁止自調車速。
禁止越位用車。
禁止未切斷電（氣、火）源離崗。
4． 工藝紀律：5序
借：工人開機前，借齊圖紙工藝文件。
看：看清圖紙、工藝和標准、核對檢量具。
提：有疑問的地方及時提請處理。
辦：按有關規章辦事。
檢：自驗合格後流入下道工序。
5． 設備使用三好：管好、用好、維護好。
四會：會使用。
會保養。
會檢查。
會排故障。
6． 文明生產「五不走」：
下班時，設備不擦洗保養好不走。
工件不堆好不走。
記錄不好不走。
地面衛生不打掃干凈不走。
工具不清點和擺放不好不走。
第五章 現場管理制度
第十九條 「5S」管理（略）
第二十條 目視管理（看得見管理）
1． 開展目視管理不能追求形式，要講實放、醒目能對生產活動進行指導、約束作用。
2． 定置管理在生產現場，為了達到人、物、現場三者處於最佳結合狀態，有必要對現場所有物品，按A、B、C、D分類，劃分區域，定位擺放。
3． 掛牌管理，對設備占檢卡等掛（貼）上醒目標識，即要工人能知道也讓其他管理員知道。
4． 對設備發生故障時，可以掛「正在調試，請勿動用」的標識牌，表明設備所處的狀態。
5S 管理
5S管理是什麼?
工作現場做到——
1S 整理（SEIRI）
將工作場所的任何物品區分為必要的和不必要的
必要的留下，不必要的清除掉
2S 整頓（SEITON）
把留下的依照規定的合理位置放置，並明確標示
3S 清掃（SEIOS）
將工作場所清掃干凈
4S 清潔（SEIKETSU）
維持上述成果
5S 素養（SHITSUKE）
每位成員養成良好習慣，遵守規則做事
文明的員工是文明管理的根本保證
如何推行5S？
教育宣傳，使5S理念深入人心
成立推行組織，設置推行委員會
開展5S活動周
教育培訓
組織實施
定期考察評分
5S推行技巧
紅牌作戰
考察中發現不合乎5S要求的現象，就地張貼「紅牌」進行警告，限時糾正
配合處罰
檢查表
檢查組紀錄檢查結果——檢查表
紀錄措施和結果
目視管理
放置位置用標准化的標示牌、標示線等「一看便知」的方法進行標示
人員的著裝上也明顯標示，方便管理
第六章 設備管理
第二十一條 設備潤滑工作。
1． 設備潤滑工作須制定完善的潤滑「5定」要求，並認真執行。
2． 認真執行設備用油三清潔（油桶、油具加油點）保證油的清潔和暢通發放。
3． 設備潤滑「5定」內容：
定點：規定潤滑部位名稱及加油點數。
定質：規定油脂牌號相同。
定時：規定加、換油時間。
定量：規定每次加、換油量。
定人：規定每次加、換油的人。
4． 操作人員維修人員隨時注意設備各部潤滑狀況，發現問題及時處理。
第二十二條 設備缺陷的處理。
1． 設備不能正常使用，崗位操作或管理人員能排除的應立即排除
2． 上述人員無法排除的問題應通知修車師傅，在問題未得到排除前，不可使用。
3． 對生產過程中經常發生故障停機而反復處理無效的車位，進行重點控制。
4． 設備使用前應明確各種設備的操作步驟：包括操作前的准備工作和操作順序。
第七章 成品銷售管理
第二十三條 生產部經理把出貨安排交給出貨組長。
第二十四條 出貨組根據出貨要求安排出貨事宜。
第二十五條 出貨組長把當日的出貨情況列出清單交營業部經理開《出貨發票》及批准單。
第二十六條 出貨組長根據出貨批准單的各項認真核對帳與物是否有錯。確認無誤後，按客戶要求打包或打袋。
第二十七條 上車出貨。
第二十八條 總結出貨情況。
第八章 生產技術管理制度
第二十九條 目的
依產品別，將所有的工作流程、技術、時間、人力、機器，以及所需的規格和操作對所需注意事項一一列出，提供給各相關單位主管，作為訂定操作核準的依據。
第三十條 適用范圍
供質管部門及現場管理員以上幹部，作為工作時依據，並明了產品的流程、特性、以易於控制產品的品質成本及產量。
第三十一條 作業細則
技術部門應先繪制款式圖然後設計、試制，經過客戶的確認然後寫成工序流程圖，當生產時給主管部門安排時程表，人力、產量的預估及是否需要外協廠加工等。提供給質量管理部門作：QC工程圖，作為檢查標准。
第三十二條 結論：
工序流程圖，提供給生產管理、質量管理部門及現場作為批量生產安排時程表和質量管理的檢驗標准，將來這一份資料需回饋給技術部門，將所遺落欠缺的資料補足給技術部門，這樣才會成為一份真正內容豐富而且正確的資料，以作為下一次的製造經驗，如有牽涉到工藝流程變更時，按照程序加以改變。
『叄』 傢具廠品管主要職責是什麼
職位職責. -協助品管幹部執行質量控管 -登記車間生產人員工作情況及生產數量 -生產
部門分組的溝通協調避免產生矛盾 -控制資源的浪費.
『肆』 傢具管材都有什麼管
方管、P形管可以做床腿管，
各種金屬類異型管，黑退管，黑退異型管，不銹鋼異回型管（不銹鋼橢圓答管，不銹鋼護欄管、不銹鋼D形管、不銹鋼P形管、不銹鋼扇形管、不銹鋼凹槽管，不銹鋼錐形管，不銹鋼槽型管系列: 不銹鋼圓管單槽、雙槽、90℃雙槽、橢圓管單槽、方距形管單槽、雙槽.不銹鋼馬蹄管，不銹鋼蘑菇管，不銹鋼元寶管等等）產品多元化,規格齊全。鍍鋅管系列（錐形管、橢圓管、護欄管、馬蹄管、鍍鋅護欄管、橄欖管、梯形管、燈籠管、梅花管、扶手管。傢具管、大棚管、尖蛋形管、D型管、P形管、扇形管、Z形管、半圓管、六角管、蘑菇管、麵包管、元寶管、T型管、三角管、方距管、方管）等所有金屬類異型管。以及鍍鋅類所有規格、所有形狀異型鋼管。
『伍』 如何管理傢具廠倉庫
倉庫管理制度
一、總則
第一條：為了使公司的倉庫管理規范化，保證財產物資的完好無損，根據企業管理和財務管理的一般要求，結合公司的一些具體情況，特定本規定。
第二條：倉庫管理的工作：
（1）根據本規定做好物資出庫和入庫工作，並使物資儲存、供應、銷售各環節平衡銜接。
（2）做好物資的保管工作，如實登記倉庫實物賬，定期清查、盤點庫存物資，做到賬、卡、物相符。
（3）積極開展廢舊物資、生產余料的回收、整理、利用工作，協助做好積壓物資的處理工作。
（4）做好倉庫安全保衛工作，確保倉庫和物資的安全。
二、倉庫物資的入庫
第一條：外購物資（包括外購材料、產品等）到達後，由經辦人填制"商品驗收單"一式貳份（經倉管員簽字後的"商品驗收單"，一聯交部門主管審批，主管審批通過簽字確認後交至財務部，一聯交倉庫作為開具"材料入庫單"依據），倉管員根據"商品驗收單"填寫的品名、規格、數量、單價，將實物點驗入庫後，在"商品驗收單"上簽名，並根據點驗結果如實填制"材料入庫單"一式貳份，送貨人須就貨物與入庫單的相應項目與倉庫員核對，確認無誤後在"材料入庫單"上簽名，做到貨、單相符，倉管員憑手續齊全的"商品驗收單（倉庫聯）"和"材料入庫單"的存根登記倉庫實物賬，其餘一聯交財務部門。
第二條：完工產品入庫，由生產部門送交倉庫，倉管員根據入庫情況填制"產成品入庫單"一式貳份，雙方相互核對無誤後須在"產成品入庫單"上簽名，簽名後的入庫單一聯由倉庫管理員作為登記實物賬的依據，一聯交財務部作為成本核算和產品核算的依據。
第三條：車間余料退庫應填制紅字領料單一式貳份，並在備注欄內詳細說明原因，如系月底的假退料，則在辦理退料手續的同時，辦理下月領料手續。
第四條：對於物資驗收入庫過程中所發現的有關數量、質量、規格、品種等不相符的現象，倉管員有權拒絕辦理入庫手續並視其程度報告部門主管及財務部門處理。
三、倉庫物資的出庫
第一條：生產車間領用原料、工具等物資時，倉管員憑生產技術部門的用料定額和車間負責人簽發的領料單發放，倉管員和領料人均須在領料單上簽名。領料單一式三份，一聯退回車間作為其物資消耗的考核依據，一聯交財務部作成本核算依據，一聯由倉庫作為登記實物帳的依據。
第二條：包裝前物料確認。使用部門相關負責人需要按要求在物料進行包裝前檢查物料是否有取貨錯誤及其他錯誤並確認簽字方可出庫。 有取貨錯誤的根據工作繁忙的程度需要查核取貨錯誤的原因和責任人。
第三條：公司倉庫一切產成品的對外發放，一律憑經部門主管審批的"出貨單"，"出貨單"一式肆份，一聯交部門主管，一聯交財務部門，一聯交客戶，一聯交倉庫作為開具"產成品出庫單"依據。
第四條：對於一切手續不全的提貨、領料事項，倉管員有權拒絕發貨，並視其程度報告部門主管、財務部門和公司經理處理。
四、倉庫物資的保管
第一條：物資入庫後，需按不同類別、性能、特點和用途分類分區碼放，做到"二齊、三清、四號定位"。
a） 二齊：物資擺放整齊、庫容干凈整齊。
b） 三清：材料清、數量清、規格標識清。
c） 四號定位：按區、按排、按架、按位定位。
第二條：每月必須對庫存的產品、材料進行實物盤點一次（倉管員對常用或每日有變動的物資要隨時盤點，若發現誤差須及時找出原因並更正）。 並由倉管員填制盤點表一式三份，一聯倉庫留存，一聯交財務部，一聯交公司有關領導，並將實物盤點數與倉庫實物帳核對，如有損耗或升溢應在盤點表中相關欄目內填列，經財務部門核實，並報有關部門和領導批准，方可作調帳處理，以保證財務帳、倉庫實物帳、實物登記卡和實物相符合。
第三條：建立和健全出入庫人員登記制度，入庫人員均須經過倉管員的同意，並經過登記之後，方可在倉管員的陪同下進入倉庫，進入倉庫的人員一律不得攜帶易燃、易爆物品，不得在庫房內吸煙。
第四條：倉管員應嚴格執行安全工作規定，切實做好防火、防盜等工作，定期檢查維修避雷和消防等器材和設備，保障倉庫和物資財產的安全。
五、其他
第一條：倉庫人員調動或離職前，首先必須辦理賬目及物料、設備、工具、儀器移交手續，要求逐項核對點收，如有短缺，必須限期查清，方可移交，移交雙方及部門主管等人員必須簽名確認。
第二條：倉庫人員要保守公司秘密，愛護公司財產，發現異常問題及時反饋。
『陸』 什麼是傢具生產組織管理
傢具企業的生產計劃與組織
.生產計劃
1.1與經營計劃相關
通常，所謂生產計劃一詞往往被狹義地理解為製造部門內部活動的計劃，實際上，它還應包括為上述生產活動提供基礎和將經營計劃具體實施的內容。換句話說，生產計劃是為了確定工廠生產方向和體制所需制定的計劃。
這種計劃與銷售、技術、財務等計劃密切相關，同時，將它們適當地進行綜合，就可以成為整個經營計劃，所以說，生產計劃是經營計劃的一個環節。過去也存在著這樣一種傾向，即把上述這些計劃都作為「生產計劃以前的問題」，同狹義的生產計劃分別進行考慮，而實際上，如果不把兩者密切地結合起來進行考慮，那就不能有效地組織生產活動。
1.2生產計劃的內容
生產活動的具體成果是用三個條件來衡量的。
品種―質量
成本―價格
交貨期－數量
上述三個條件的特性是按既定目標產生的。因此，為了保證三個條件，作為具體的投入則包含人（man）、機器（machine）和材料（material）這三個生產要素。同時，為了有效地組織生產活動，使這三個要素能很好的組織與綜合，還必須對經營管理（management）與作業方法（method），即簡稱2M進行研究。
1.3生產計劃的分類
1.3.1按時間分類
按時間可分為年度生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃，周計劃和日計劃。
年度計劃，是對未來一年的工作所做的計劃，其中所涉及的有：產值（產量）、設備、工藝、人員、場地、品質、管理改善等方面的內容。
月（季）度計劃，是對每月（季）度的工作所做的計劃，比年度計劃更為具體，主要包括具體訂單的排程、產值目標、售貨員配置等。生產系統的月計劃應當配有生產計劃表。
周計劃，更為細致的計劃，主要明確生產進度，以及必要的人員、材料配備。
日計劃，根據月計劃和周計劃而制定出生產的日計劃，主要明確各車間、各班組（工序）的日生產任務，明確每個員工的當日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班組的公告板公布。日計劃是其它計劃的基礎。
1.3.2按部門分類
按部門可分為生產部計劃、車間計劃、班組計劃。
生產部計劃，是由生產所制定的整個生產系統的總體計劃，它包括年度計劃、季度計劃和月度計劃等。是所屬各部門制定一切計劃的基礎，是指導生產的綱領性文件。
車間計劃，是各車間在生產部總體工作計劃的基礎上，根據本車間的工作任務所制定的分解性計劃。它的各項要求更細致，完成時間更為確切。計劃制定時，在人員、設備、物料的配合方面，要留有餘地，以備新增生產任務的落實。
班組計劃，比車間計劃更具體，將計劃落實到個人，明確規定每天的工作任務。班組計劃中的工作任務分配，其時間跨度不宜超過一個星期。計劃要比較准確，應保持其嚴肅性，沒有大的變化，一般不作改動。
1.3.3按內容分類
按內容可分為生產進度計劃、人員配置計劃、設備配置計劃、生產管理計劃等。
生產進度計劃，是生產部所制定的重點計劃之一，它大多以表格形式，詳盡說明各訂單的排程情況、各車間交接的時間、具體要求等。生產進度計劃一般每月制定一次，於上月末下發，必要時（如插單、訂單改期等）進行統一的修改。
設備計劃，根據需要而制定，主要包括所需設備的名稱、數量、需求原因、需求時間以及性能要求等。
人員計劃，根據生產需要而制定，主要包括：所需人員的部門、數量、要求、到位時間等。
1.4生產計劃管理
生產計劃管理是為了加強生產計劃的嚴肅性，進而明確規定計劃的制定、審批、發放、監督執行以及計劃修改的程序。
（1）計劃的制定
生產部的生產計劃（指的是生產的排程計劃），由生產部負責制定，根據公司總體規劃、客戶訂單、銷售情況，制定本月的生產排程。其中包括：各訂單的編排、計劃生產編排、生產時間、交貨日期、各工序生產交接時間等。
（2）計劃的審核
計劃制定之後，由生產部經理審核，審核過程應當充分進行營銷部門、客戶代表、各生產車間、材料供應商之間全面的溝通，確保其可行性。
（3）計劃的審批
生產計劃審核之後，一般由廠長審批，一經批准即具有嚴肅性和指令性（有些公司的生產計劃還要經總經理加批）。
（4）發 放
生產計劃批准後，由公司行政部門組織統一發放，發放部門為：銷售部、財務部、物控部、采購部、品質部、生產部、倉庫、生產部所屬各車間，由行政部備案，同時上報廠長、公司總經理等領導和部門。
（5）監 控
生產計劃發放之後，各部門即著手執行，其中各部門工作由廠長或總經理監督。生產部所屬各車間工作由生產部監督，並由生產部對生產過程進行全面的跟蹤、統計、協調。
（6）計劃的修訂
在計劃的執行過程中，如有必要的插單、更改或不可抗拒的因素，需要進行計劃修改時，由生產部負責，參照以上的程序進行。
1.5 各種生產方式的類型分析
生產方式有各種類型，因產品種類、訂貨方式、生產是否連續、生產批量的不同而不同。因根據具體情況進行選擇。就訂貨方式、生產連續性、生產批量對生產計劃的影響整理如下：
表1 由於接受訂貨方式所引起的差異
預估生產
接受訂貨生產
①交貨期為0或接近於0，因此，要在訂貨合同簽訂之前生產，就得需要進行預測。預測多少會有誤差。
②規格自定。其中有害有利，如不符合市場需求，就成為滯留商品。
③由於預測有誤差，或造成庫存積壓，或與此相反。
④由於供不應求而造成缺貨損失的問題。
①先接受訂貨後生產。因規定了交貨期，故存在有訂貨量與生產能力差距問題。另外，還會引起進度快慢的不平衡問題，因此，要調整負荷進度與交貨期。
②由顧客提出規格。
③或者與以前規格不一樣。
④接受訂貨量與機械種類的變化大。
⑤接受訂貨條件有變動
⑥因交貨期有限制，故必須事先籌備物資或生產零件，因而要推行標准化。
表2 由於連續性所引起的差異
連續生產
單件生產
①在產品生命周期的末期，進行需要預測變得很重要。在該階段擔心的是由缺貨損失變為過俏商品損失，即滯銷問題。
②還需要特別注意競爭商品的出現。
①通常，與連續生產相比，生產周期都短。
②雖然產品是單件的，但要使零件生產具有連續性，就應對零件實行標准化。
表3 由於數量引起的差異
成批生產
小量生產
①專業化程度高，重復性大
②有必要機械化、自動化
③可實現流水作業，有節奏的生產
①由於安排引起時間損失多，因此，要研究如何集中生產，因而就產生了製造數量分析、經濟批量研究和標准化等問題。
如對上述訂貨方式、連續性問題、數量問題的相互關系進行一般性研究，就可按照表4所示：
表4 各生產形態的相互關系
接受訂貨方式
連續性
數量
作用流程方式
接受訂貨
預測
單件
連續
小批
中批
大批（批量）
單件生產
批量生產
連續生產
2.生產過程組織
2.1生產過程組織的定義
所謂生產過程組織，是指從投入原材料一直到生產出產品為止，使全部工序能連貫地進行生產而制定的計劃。現在通行的方法是，如前所講的那樣，從單件生產開始，逐步向成批生產、流水作業和擴大產量的方向發展。但是，無論在哪種情況下，其基本內容則完全不變。即在研究如何不浪費人力與設備潛力的情況下，使材料不停地運轉。
為此，首先要進行產品數量分析（proct quantity,簡稱PQ分析），根據PQ分析才能把所製造的產品加以分類，從而還可以證明下面的問題，即應該繼續採用原來大量生產的形式進行生產，還是應該考慮按單件來進行生產。因此，PQ分析可以分為：
①按產品分析；②按工序分析（匯集類似工序）；③按工作方法分析（匯集類似工作法）；④按精度分類；或⑤按材料分類的方法等。盡管各種類型產品的數量較少，然而將其匯總起來後，就可以得到類似成批生產的經濟效果。這是因為只要不是生產藝術品，比如即便是生產一塊板，也需要考慮目前通行的體系，以求得成批生產的經濟效果。另外，在防止其他工廠內部混亂的意義上，還要考慮下述的第六種PQ分析法，即⑥根據交貨期長短不同來劃分車間。
2.2 生產過程組織的基本條件
如果生產過程組織得較好，那麼關鍵工序就是成品裝配，以它為主流，以各組件或零件的生產為支流，使之能定時地匯總在一起完成理想的組裝。為此，最理想的就是以生產零件為單位，組成一條流水線，同時希望各個工序的作業時間都一樣。不過，實際隨著產量的減少，將遇到技術性困難，因此，可以把作業時間按流水時間的整數倍，做出大致平衡的流水線。其缺點是造成工序間的運轉復雜化和有時會做出兩種以上的不同質量的產品。
特別是對多品種的產品，當批量減少時，不僅在各作業時間上會出現波動，而且每一批的數量也會發生差異，結果，各種機械設備群或工序群都要由很多設備所構成，因而，這種構成群內部的流程也就越加復雜起來。這就需要考慮是按同類設備布置還是按產品生產工序所需的多台設備形成的工序群來布置。從表面上看，兩種布置區別不大，但實際上後者的生產能力顯然較高。
2.3生產過程組織的實際業務
生產過程組織的實際業務，就是確定工藝方案、運輸與平面布置以及基本標准日程等。
2.3.1工藝方案
在工藝方案中，需要確定加工方法，選定設備，准備夾具和模具以及制定標准時間，即建立所謂最佳流程的基本條件。不過，在批量生產中，要以如何能選擇適合流水節拍的加工法為重點，而在單件生產中，則以如何能採用類似的加工工藝為重點。
2.3.2運輸與平面布置
在工藝設計上，已經選定了生產設備，就要充分發揮設備的潛力，為了避免在工序之間迂迴運輸作無用的功和造成生產步調紊亂，就必須合理地進行平面布置。
2.3.3基本日程的確定
在工序、設備與平面布置確定以後，接下來就是以何種速度來供應材料。材料准備要考慮哪項工序中需要哪種材料。或者，為了防止材料混亂，防止超出控制范圍，就應確定標准儲備量，確定出從投料到產出產品的時間間隔，即生產周期。
3.可供選擇的生產方式
在確定生產方式之前，最重要的就是對生產的產品類型以及由類型決定的零部件種類進行分析和分類，確定出可以實行標准化的零部件范圍，這對減少零部件種類，降低生產成本，節約庫存成本，提高組裝的效率，加速企業資金流動是及其有效的。
3.1 零部件種類
對於「部件即產品」的各類板式傢具，提高其市場佔有率的一個重要保障就是在不可預見的時間周期里，具備大量生產某些零部件的能力。不論哪一類板式傢具廠，其零件形式大致可分為三種：
『柒』 傢具廠生產車間各項管理制度
這個就太多了吧
『捌』 傢具廠木工主管要做哪些工作
以進家富紅木傢具為例來說：木工主管主要有以下工作：
一、尋找優秀木工（版任何權時候都在做此工作)
,二、每天的例行工作就是巡查個個工序是否到位，生產過程中各環節的質量監控、
三、到各組木工處了解生產到那個環節，木工有什麼需要，木料是否到位，不到位要幫木工跟進處理，機器壞了也要找木工主管，木工主管處理不了才找電工。
四、有新產品時，要畫圖，要研究新產品結構怎麼做才簡單，好安裝。
五、去介木廠介木（整棵木介成板或方料回廠）
六、有損壞的傢具，在沒有時工的情況下，木工主管還要維修傢具。
七、需要安裝的傢具，其他部門安裝不了的，電話一打過來木工主管就要去處理。
簡單的來說，木工主管就是要找到好木工，生產不出錯，木工有問題你解決好，就沒什麼事了，只要木工不出錯，木工主管還是很輕松的，因為不需要木工主管去做，去生產。