怎麼看海爾收購ge家電

⑴ 海爾成功收購GE了嗎

現在還沒定論看看下面的資料 隨著中國經濟的高速發展，越來越多的企業希望藉助跨國收購加速國際化的進程，同時隨著國際產業間的分工不斷轉移，越來越多的跨國公司希望擺脫傳統產業的束縛，跨國並購也日益成為中國企業家心中的樂土，可惜這些年雖然跨國並購不斷，真正並購成功的並不多，前有TCL收購湯姆森、阿爾卡特出師不利，後來台灣明基收購西門子手機宣告失敗，唯一值得大書特書的便是聯想12億美元收購IBM PC業務。 2005年海爾12.8億美元收購美泰克失敗，僅僅三年之後，更為轟動的是海爾欲出資40-80億美金收購GE白色家電業務，一出更為壯觀的蛇吞象即將上演。 作為中國的國有企業，無論是藉助私募基金、銀行貸款還是過橋貸款，想必海爾在資金上不會遇到太大的問題，問題肯定出在海爾報出的收購價格值與不值以及收購之後是否真的能夠帶動海爾的國際化進程。 即使在收購IBM PC之前的聯想，應當說在運作管理上已經實現了國際化，早在2000年便聘請麥肯錫作為公司的咨詢顧問進行ERP推廣，聯想收購IBM PC業務更是聘請美林證券作為收購顧問，由於當時欲收購IBM PC的競爭對手並不是太多，聯想也有足夠的時間進行評估，對聯想掌控IBM PC業務的可能性及IBM運營PC業務虧損的現狀做了充分的分析，可以說聯想收購IBM PC業務的成功與聯想科學的收購決策評估流程有關，更與當時產業的大環境有關，如今海爾收購GE白色家電業務面臨的競爭要遠比聯想當初收購IBM PC要激烈的多，博世-西門子、韓國三星、LG電子每一個國際化運作經驗和實力都在海爾之上。 聯想成功收購IBM PC一個更為重要的因素是楊元慶，記得柳傳志曾經說過，如果沒有楊元慶，可能聯想也不會收購IBM，這句話一方面是謙虛，也說出了楊元慶在收購IBM PC的重要作用，聯想收購IBM PC三年來的成功運作也證明了柳傳志的這句話絕非謙虛，楊元慶成為這三年聯想成功國際化的關鍵。 雖然三星總裁李健熙可能因罪入獄，沒有人否認李健熙對三星的貢獻，李健熙獨特求學經歷決定了其對日本及歐美市場的了解，李健熙的偏執也造就了現在國際化的三星，同樣聯想收購IBM PC的成功與楊元慶的偏執與好學有著決定性的聯系。 聯想收購IBM PC的成功與楊元慶大量使用外籍人士進入高級管理層有關，從收購之初的史蒂夫·沃德到現如今的阿梅里奧，包括一半以上的高級管理人員為外籍人士，聯想在僱傭外籍人士的開明造就了聯想今日的成就，這一點從ACER使用蘭奇作為總裁也可以得到體現，ACER能有如今的成功與蘭奇的意外崛起有很大關系，當初ACER收購德州儀器筆記本部門雖然以失利告終，卻意外的獲得了當時作為TI歐洲主管的蘭奇，蘭奇的崛起帶動了ACER的崛起不能不說是ACER收購TI筆記本業務的意外之喜，也可以印證外籍人士做國際化中的重要作用。 其實楊元慶還是要感謝柳傳志給了他寬松的管理環境，這一點並不是所有的國有控股企業都可以辦到，也是海爾將來即使成功收購GE白色家電業務不得不面對的問題，同為走向國際化的中國知名企業，同樣是藉助收購而且是蛇吞象的收購，聯想昨天面臨的問題將來海爾都要面對，聯想安然度過危險期進入贏利性增長，海爾能復制甚至超越嗎？（作者：老杳） 轉載

⑵ GE和海爾是什麼關系

GE和海爾沒有關系，GE是通用電氣公司的簡稱，是美國企業，回海爾是中國企業。

通用電氣答公司，為世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司。自從托馬斯·愛迪生創建了通用電氣公司以來，GE在公司多元化發展當中逐步成長為出色的跨國公司。

海爾集團為美好生活解決方案服務商。在互聯網和物聯網時代，海爾從傳統製造企業轉型為共創共贏的物聯網社群生態，率先在全球創立物聯網生態品牌。

(2)怎麼看海爾收購ge家電擴展閱讀

海爾旗下品牌：

1，統帥

統帥為海爾集團在互聯網時代背景下推出的定製家電品牌。目標人群主要是倡導個性、時尚、簡約生活方式的年輕消費群體。

2，卡薩帝

卡薩帝為海爾集團高端家電品牌。卡薩帝Casarte名字的靈感源於義大利，品牌定位為「創藝家電、格調生活」。

⑶ 被海爾收購的美國通用公司最後怎麼樣了

據報道,海爾收購美國通用電氣家電公司後,截止18年上半年通用電氣家電公司的收入就增長了11%。

⑷ 急求！哪位大俠了解海爾的廢舊家電回收物流模式嗎海爾是怎麼操作這塊以降低物流成本的

,回收後拆分，部件拆卸下來送到生產線上繼續生產新機器

⑸ 海爾張瑞敏如何領導收購美國GE家電

張瑞敏認為海爾收購美國GE家電並不是來領導他們的，自己既不是領導也不是上級，只是股東而已，而張瑞敏認為上級和領導是同一個人，那就是用戶。

⑹ 我想知道海爾這么多年來收購的公司列表，還有每一次收購給他帶來了些什麼新技術

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域於一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，通過技術開發，精細化管理，資本運營，兼並控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為94年在全國500強中名列第107位，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業，96年銷售收入達62億元，97年實現銷售收入108億元。目前集團產品有電冰箱，冰櫃，空調，洗衣機，微波爐等13個門類，500餘個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1996年出口創匯達5700萬美元。集團內年銷售收入過億元的企業有11個，員工13000人。
從1991年起海爾就在實施資產擴張戰略，先後兼並了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。
97年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。
97年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。
97年底海爾又相繼兼並了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制葯廠。至此，海爾13年來兼並國內企業16家，組成國內家電行業規模最大的一隻「聯合艦隊」。
在這16家中，海爾認為對紅星電器的兼並是最成功的一次，因為在這次兼並中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就使紅星扭虧為贏並且成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經濟原則操作較為規范的一次並購，雖然其中當地政府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數的並購都沒有跨行業（白色家電業），但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾並購的腳步越邁越大，這次並購無疑具有里程碑的意義。鑒於以上三次並購的重要性，在這次調研中我較多的關注了這三次並購，在下面的報告中我也將主要介紹這三個案例。
整體兼並—紅星電器公司
一、背景
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰櫃總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以製冷設備為主。1993年7月集團與義大利梅洛尼設計股份有限公司合資創辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬台。95年5月海爾洗衣機「瑪格麗特」被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬台，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。
二、並購目的
中國家用洗衣機行業快速發展始於70年代末，1995年總產量達到約950萬台。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對於當時總容量達900多萬台的洗衣機市場，海爾70多萬台顯然只是一個不大數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。
紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一並購進行的十分的順利，而且由於是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了並購成本，這恐怕也是海爾認為紅星並購案例是它所進行的最成功的並購的原因之一。通過這一並購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，並且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。
三、並購經過
（一）組織結構的變化
95年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團後，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之後海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。
（二）接管過程
1、文化先行
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。
海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施「企業文化先行」的戰略。「敬業報國，追求卓越」的海爾精神，開始植入並同化著「紅星」的員工們。
隨後，張瑞敏又親自到「紅星」，向中層幹部們講述他的經營心得，解釋「80/20管理原則」，灌輸「關鍵的少數決定非關鍵的多數」這個「人和責任」的理念。
「企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。」
令「紅星」中層幹部們耳目一新的「80/20原則」，關於解決例行問題和例外問題要用不同方法的「法約爾跳板原則」，以及引用的中華民族的古訓：「德，才之帥也；才，德之資也」，喚起了「紅星」廣大中層幹部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的風帆。
張瑞敏進而從分析企業虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。
他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國際上創名牌。
2、「范萍事件」
應該說3500多名紅星電器公司員工，對企業劃歸「海爾」表示了歡迎和擁護的態度，但由於企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。
海爾的管理指導思想立足「以人為本」。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地採用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。
一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的幹部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什麼責任》的大討論，並配發了評論《動真格的，從幹部開始》。
以此為出發點，柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，並沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了500元。
全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大幹部，開始認識到管理的差距與不足了。
幹部紅黃榜迅速設立，先後有10位幹部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、幹部作風等問題由此得到解決。
抓住員工觀念已有所

⑺ 海爾GE冰箱

海爾GE冰箱 HOTPOINT由海爾和美國通用公司共同開發推出的一個家電品牌，提供採用美內國GE高端科技技術，專門為中國容消費者設計的世界頂級品質產品，由海爾負責銷售和售後服務，其實就相當於海爾的外資子品牌.質量很好
上面說的很對，GE冰箱在國內和海爾是合作關系，海爾是GE在中國的戰略合作夥伴，GE看中了海爾的生產、物流、銷售、售後能力，利用海爾的資源在中國發展，產品設計是GE的，其他都是海爾幫助其完成，從生產到銷售及售後都是利用了海爾的網路，目前海爾冰箱的銷量達到了全球第一，其先進的生產線成為很多外資品牌合作的首選意向。

⑻ 海爾張瑞敏問答：海爾收購通用家電這部分是出於什麼樣的戰略考慮，對海爾的品牌會有哪些影響

海爾張瑞敏：原來的品牌價值就體現在產品規模化上，誰的佔有率高誰就是品牌。

⑼ 海爾為什麼收購GE

3000多的機子在海爾很正常的 海爾的高端機是貴 比如說ES60H-T1(E) (E) 代表是非家電下鄉 ES60H-Z3(XE) XE就是鄉下產品