家電應採取什麼供應鏈運作模式

❶ 談談家電行業如何加強供應鏈管理

1、建立高效的網路信息系統，對獲得的訂單進行有效+高效的分解，產生產品製造物料清單，然後根據清單上的羅列的內容通過內聯網聯系最合適的當前原料供應商。
2、企業和供應商信息共享，在最短的時間內通過電子商務的B2B平台，實現供應商第一時間獲得企業需求的信息。
3、搭建企業、供應商和第三方物流公司的信息交流平台，以期實現企業和供應商皆「零庫存」的理想狀態，實現成本最大化、時間最短化、信息共享化、損失趨零化。
4、建立供應商核評機制，對每一階段的供應商實行供應評估，篩選出下一階段的有效供應商，提高供應的速度等。
總之，信息的准確性和及時性，供應模式等都是影響供應的因素。加強供應鏈管理應該注意把握市場動向降低企業和供應商雙方風險。
希望回答對您有用。

❷ 1.以家電銷售商(如京東)為核心企業的供應鏈結構是怎樣的

‍

撰文/陳鄧新

編輯/順子

沒有意外，京東成功躋身為千億美元公司。

2020年8月17日，京東集團發布了2020年第二季度財報，財報顯示實現凈收入2011億元人民幣（約285億美元），同比增長33.8%，增速創下京東近10個季度以來的歷史新高，並首次實現單季凈收入超2000億元人民幣，這意味著其打破了互聯網行業單季收入的歷史紀錄；非美國通用會計准則下（Non-GAAP），凈利潤為59億元人民幣，同樣創下歷史新高。

這是京東業績連續六個季度超出資本市場的預期。

不但盈利能力高企，拉新能力也同樣突出。第二季度，新增活躍用戶3000萬人，同比增速為29.9%，創下近11個季度以來的歷史新高，而京東移動端日均活躍用戶數較去年同期大幅增長40%。

這也難怪業績發布後，京東股價應聲而漲。截至8月19日上午，其股價創下70.32美元的歷史新高，市值攀升至1093.58億美元。

而在財報數據背後，京東控股跨越速運、五星電器，牽手國美零售、快手、攜程等戰略合作夥伴一起打造最強供應鏈生態，在核心層、夥伴層與創新層都實現了突破，為京東市值向下一個千億美元大關挺進夯實了地基。

不可否認的是，供應鏈賽道，京東正在領跑。

在京東供應鏈生態中，京東物流具有舉足輕重的地位。

「物流在供應鏈體系這好比大動脈，動脈血流不暢就難以確保貨物的正常周轉，可謂生態的核心。」一名互聯網觀察人士稱。

這點在疫情最嚴重時期體現尤為突出。

了

京東集團董事會主席兼首席執行官劉強東表示：「自新冠疫情爆發以來，京東堅定地發揮在供應鏈和技術上的獨特優勢，為我們的消費者提供穩定的日常必需品供應以及不間斷的物流服務。」

彼時，京東物流一舉成為「抗疫」的中堅力量，不但肩挑起社會保障責任，更是撐起京東供應鏈生態的正常運營。

「我們不是運送貨物，而是溫暖和希望！」劉強東在朋友圈發文直言。

於是「結硬寨、打呆仗」成為京東的共識，其背後的邏輯是繼續投入重金淬煉京東物流，力求拓寬護城河，將「極速」這個標簽做到極致。

截至2020年6月30日，京東物流運營超過750個倉庫，包含京東物流管理的雲倉面積在內，倉儲總面積約1800萬平方米；京東物流在「千縣萬鎮24小時達」的基礎上，全力推動三年內實現「村村通快遞」的目標。

增長板之外，京東也在補短板。

一是，戰略投資中國香港物流巨頭利豐集團1億美元，依託利豐集團將供應鏈觸角伸至海外市場，從而向全球輸出京東成熟的供應鏈能力，而利豐集團的供應鏈網路亦可獲得數字化升級，如此一來雙方聯手引領全球供應鏈服務。

二是，耗資30億元收購跨越速運，切入B端貨運市場。跨越速運擁有全貨運包機13架、貨運運輸車1.7萬輛、服務網點超過3000家，業務覆蓋500多個城市，這些空運資源、干線資源等可充實京東的供應鏈生態，進而提升市場競爭力。

更為關鍵的是，B端市場對服務質量有更高的要求，而跨越速運已經十餘年積累了豐富的經驗，譬如為每個企業客戶提供一對一24小時的「私人秘書」服務。

營

這么一來，京東就可縮減布局的時長。

對此，京東物流集團CEO王振輝也表示認同：「跨越速運對於京東物流持續打造的一體化供應鏈服務，推進技術驅動和對外開放戰略具有重要意義。」

簡而言之，京東供應鏈生態全攬B端與C端。

供應鏈一端連著物流，另外一端連著貨源。

供應鏈是京東與合作夥伴共渡難關、共同成長的重要紐帶，一方面依託大數據與人工智慧協助800萬合作夥伴精選商品、優化定價、輕松備貨等，另外一方面深挖下沉市場，通過反向定製模式催生新需求，助力合作夥伴精準對接需求。

譬如在京東618期間，先後有187個品牌在京東平台上實現了下單金額破億元，其中第三方商家的成交額同比增速是去年同期的2.2倍；攜手1000條專供生產線，點燃了沉寂半年之久的消費熱情，其中京東反向定製的惠普戰66系列成交額環比增長21倍。

再譬如外貿夥伴遭遇嚴重挑戰，京喜投入價值20億資源，藉助供應鏈幫助10萬家外貿企業搭建轉內銷通道。

不但線上發力，線下也在高歌猛進。

線下零售場景具有碎片化的特徵，大多欠缺供應鏈，要麼獲取廣泛貨源的渠道不足、要麼與供應商議價的空間不足、要麼供應管理服務不足，這正是京東供應鏈大展拳腳的舞台：打破供應鏈邊界，賦能線下零售升級迭代彌補短板。

為了改寫線下商業版圖，京東打出來三張牌。

第一張牌是京東便利店，通過加盟的形式統一輸出供應鏈能力，將線下小、散、雜、亂的游擊隊小店變成了正規軍；

第二張牌是全資控股五星電器，通過輸出供應鏈能力推動家電零售行業從低效率向高效率的加速整合；

為此，五星電器計劃到2025年，在一線城市開設20家京東電器超級體驗店，在地級以上城市開設300家京東電器城市旗艦店，並開設5000家萬鎮通鄉鎮店。

京東集團高級副總裁、京東零售集團3C家電零售事業群總裁閆小兵表示：「這些門店與目前已有的1.5萬家京東家電專賣店一起，將在線下再造一個京東家電。」

京東全資控股五星電器

第三張牌是與國美聯手，不但認購了1億美元國美零售發行的境外可轉債，雙方更是啟動300億元規模的聯合採購計劃，通過共享京東供應鏈的形式降本增效，從而重塑家電零售商業版圖。

換而言之，京東供應鏈生態從之前的閉合走向了開放，廣結善緣與合作夥伴共榮共生，既為供應鏈行業的健康發展樹立了標桿，也為京東帶來了實實在在的效益。

據財報顯示，第二季度京東庫存周轉天數降至34.8天，創下近5年來新低，這意味在供應鏈生態之下，京東經營效率得到大幅提升。

京東供應鏈生態，在開放的道路上不斷在創新。

此前，京東輸出供應鏈能力有一個前提，那就是要獲取全面或者部分主導權，這個打法的優勢是京東可以掌控局勢、從大格局角度運籌帷幄，挑戰在於難以吸引互聯網細分領域巨頭展開深度合作。

京東創了互聯網行業單季收入的歷史紀錄

如今，京東調整了打法，通過締結盟友將供應鏈生態的邊界進一步擴大。

2020年5月26日，京東與快手結盟，雙方在快手小店的供應鏈能力打造、品牌營銷和數據能力共建等方面展開深入合作，共同打造短視頻直播電商新生態。

這意味著，京東將更多地扮演一個供應鏈服務商的角色，而品牌、流量、銷售等環節將由快手主導，通過各取所需的模式實現共贏。

公開資料顯示，快手2019年電商GMV約為350億元，2020年5月25日快手將目標提高至2500億元，從這個角度來看，京東供應鏈雖然放低了姿態，但卻可分享直播電商的流量紅利。

京東與快手結盟

如此一來，京東也能在下沉市場沉得更深。

畢竟，快手在低線城市擁有更多的用戶擁躉，在激烈的下沉市場爭奪戰中，有利於京東俘獲更多的潛在用戶。

快手之外，京東也與攜程結盟。

2020年8月16日，京東與攜程達成協議，未來將接入攜程的核心產品供應鏈，在用戶流量、渠道資源、跨界營銷、電商合作等方面開展全方位的合作。

這意味京東通過強強聯合的形式推動京東供應鏈的多樣化與全球化，彰顯了京東供應鏈更大的張力，未來將為消費者提供高品質全球旅遊服務，釋放更大的行業價值。

事實上，旅遊是一個舉足輕重的行業。

據行業數據顯示，2019年國內旅遊人數超過60億人次，旅遊業佔GDP總量達到11.05%，雖然2020年受疫情影響遭受沖擊，但消費市場與消費潛力並未消失；據攜程數據顯示，2020年7月恢復跨省團隊旅遊及「機票+酒店」業務之後，國內跟團游、自由行瞬時搜索量暴漲500%。

不得不說，京東供應鏈通過打法創新，將「輸出商品」升華為「輸出服務」，從而達到1+1＞2的戰略效果。

京東的種種轉變，也折服了資本市場。

高盛將京東股價從此前的73美元/283港元上調至85美元/329港元，這意味著後續至少還有10%的上升空間，而摩根大通也看好京東的增長潛力，認為公司在下半年的增長將再次超出市場的預期。

毫無疑問，京東合縱連橫令其最強供應鏈浮出水面，未來將譜寫新的篇章。

❸ 供應鏈有哪些模式

從目前市場上的供應鏈金融模式來說,主要有以下幾種：
1.阿里模式
2.行業資訊門戶模式
3.軟體公司模式
4.物流公司模式
5.傳統龍頭企業模式

❹ 家電物流的案例研究

家電物流模式就是家電製造或零售企業為了應對家電市場的競爭而採取的一種物流運營方式。製造廠商像海爾、美的、伊萊克斯、小天鵝以及TCL等都在嘗試新的物流模式，在流通領域像國美、蘇寧、大中以及三聯集團等也在積極探索有別於傳統的物流新模式。通過這些先進的模式，可以幫助生產廠家加快資金周轉，提高運作效率，可以讓知名度不高的新產品迅速進入銷售網路，降低渠道成本，還可以整合各種社會資源，因地制宜地策劃營銷方案，增強市場反應能力。
(一)我國家電物流主要運作模式
1．自營物流模式——海爾物流模式
海爾物流的起點是訂單。企業把訂單作為企業運行的驅動力，作為業務流程的源頭，完全按訂單組織采購、生產和銷售等經營活動。從接到訂單開始起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現代物流過程也就同時開始。由於物流技術和計算機技術管理的支持，海爾物流通過三個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，這樣的運行速度為海爾贏得源源不斷的訂單。由於所有的采購基於訂單，采購周期減到3天；所有的生產基於訂單，生產過程降到一周以內；所有的配送基於訂單，產品一下線，中心城市8小時以內，輻射區域在24小時以內，全國在4天之內就能送達。總結起來，海爾落實訂單的全過程僅為10天左右，資金回籠一年15次(1999年我國工業企業資本流動速度年均只有1.2次)，呆滯物資降低73.8%。
海爾物流的「一流三網」充分體現了現代物流的特徵。「一流」是指訂單信息流；「三網」分別是指全球供應鏈資源網路、全球配送資源網路和計算機信息網路。「三網」同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。
海爾通過業務流程再造，改變了傳統倉庫的「蓄水池」功能，使之成為了一條流動的「河」，把實現零庫存作為提高物流運作效率的目的。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條碼技術、自動掃描技術和標准化的包裝。
顯然，海爾物流是在向發達國家的中央物流化靠攏。在取得收益的同時，海爾努力想使物流運作在自己的控制掌握之中。但是由於中國國情、物流基礎、實際運作等方面與海爾原來的設想出現了偏差，使海爾在運行兩年後出現了成本、速度、收益等眾多問題。但是，海爾在探索先進物流模式方面，走在了行業的前列，為海爾整體戰略的實施奠定了基礎，這種嘗試和改革盡管會遇到阻力和困難，但是這種探索的勇氣是值得肯定的。
2．第三方物流模式——以伊萊克斯為代表的家電企業物流外包
第三方物流即完全意義上的社會化物流。家電企業的物流業務大部分外包給社會上的第三方物流，這樣做主要有兩大原因。第一，把資源集中在核心競爭力上，以便獲取最大的投資回報，那些不屬於核心能力的功能應被弱化或者外包，而物流通暢不被大多數的製造企業視為他們的核心能力。第二，企業單靠自己的力量降低物流費用存在很大困難。盡管近年來家電企業在提高物流銷路方面已經取得了很大的進展，但要更進一步發展是許多企業所不能承受的。因此，以伊萊克斯為代表的家電企業便採取了將大部分物流業務外包的方式。
第三方物流企業通常擁有市場知識、網路和信息技術，擁有規模經濟，擁有第三方的靈活性，能夠適應家電企業的物流環節的需要。但是第三方物流也存在一些缺陷，由於第三方物流的實際方案是為不同的客戶量身定做的，多數方案不能復制，不具有廣泛性和適應性。此外，企業把物流交給外部企業做，容易使自己受到牽制。再者，由於我國目前從事第三方物流的企業數量不多，第三方物流市場尚不成熟。所以不少家電企業對選擇第三方物流企業進行合作仍然持謹慎態度。目前，國內採用第三方物流的家電企業並不多，還需要探索，但從長遠看，這是一種發展趨勢。
3．家電企業成立獨立運營的物流公司模式——安得模式
安得模式是與原公司以資本為紐帶的，比較接近海爾的物流模式。它是以家電生產企業為先導，從美的集團的物流需要出發，通過控股成立了安得物流公司，把物流業務剝離出來。安得物流公司作為美的集團的一個獨立的事業部，成為美的其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為第三方物流公司向外發展業務。美的可以用安得物流，也可以選擇其他的物流公司。
安得全部實行信息化管理，實行「一票到底」的管理模式。管理遍布全國的100多個倉庫，建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心。因為美的與安得是就整體物流費用簽訂的協議，所以安得必須對美的的倉庫資源、運輸資源、配送資源相當了解，這樣才能取得利潤。據相關資料顯示，美的集團通過安得物流，2001年美的集團的運輸成本比2000年下降了35%，倉儲成本下降超過了30%，整體的物流成本下降了30%。以美的集團現在130多億元的年銷售額，4億多元的物流成本攤算，集團因此節省1億多元的物流成本。
(二)三種家電物流運作模式優劣勢分析
中國家電業目前存在的以上三種物流模式總體上來說基本符合企業自身發展狀況。海爾自營物流是由於海爾的快速擴張，本身擁有強大的物流能力，為了配合海爾的國際化發展戰略，海爾物流投入較大的精力，對海爾的發展也起到了較大的推動作用。但是，這種模式本身具有缺陷。首先，為了建立先進的物流網路，需要企業投入巨大的資源，這種資源的投入勢必影響到產品的研發、生產和規模的擴張。海爾基於資源的限制，盡管在青島投巨資建設了青島立體倉庫，但是對於遍布全國的租賃倉庫卻不可能進行大規模投資，因為海爾的戰略目標是成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。其次，工商企業本身自營物流缺乏相關的物流人才和管理經驗，造成物流成本的偏高。最後，盡管海爾自身建立了先進的物流系統，但是整個供應鏈卻缺乏有效的銜接和整合。海爾物流沒有社會化，還繼續延續著「大而全」、「小而全」的生產模式和經營觀念，使貨運呈現貨源封閉狀態，增加了營運成本。
由於現代物流管理的系統性要求高，規模經濟明顯，技術性強，而大多數生產企業不具備高效率、低成本運作的自營能力，因此構成了對社會化專業化物流服務的巨大市場空間，從而推動了第三方物流業擴大生產規模，逐步走向產業化發展道路的動力。完全採用社會化物流的運營模式能夠節約企業資源，提高資源的利用效率，降低產品流通成本。當然，這種物流模式對目前國內的企業來說，還有很多的局限性。第一，我國第三方物流還處於發展的初級階段，起步較晚，數量有限，規模偏小，實力較弱，第三方物流在市場上占的比重還比較小。由於第三方物流還沒有建立起比較高的信用體系，許多生產廠家還處於等待觀望階段。第二，由於中國目前有關物流業的相關法律法規還不夠健全，對生產企業和物流企業之間產生的一些問題的處理尚缺乏足夠的依據。第三，目前國內第三方物流服務內容有限，功能單一，難以形成網路或有網不暢，絕大多數企業還不能提供綜合性、全程的物流服務；商品在流通過程中可靠性差，特別是流通費用所佔比重同發達國家比起來還是居高不下。
安得物流的優勢在於可以利用股東和集團的充足資源來建立現代物流的運營平台，利用先進的管理方法和信息技術，達到流程的優化，進而節省總體物流成本，提高物流服務水平。安得物流如果僅僅做相關企業的物流的話，那隻能起到降低物流成本的作用，卻賺不到利潤。但是，他們還作為第三方物流來提供服務。出於競爭上的考慮，別的家電企業一般不把業務交給沒有真正脫離母公司的物流企業，而做其他行業的物流優勢又不明顯。同時，他們面臨的最大障礙是和客戶之間信任關系的確立。
綜上所述，自營物流為達到更節約成本，更有保障的目的，勢必會繼續在物流的可控性以及低利潤間付出更多努力。而像安得物流這樣的企業，在發展的道路上，引入戰略合作者，尋找新的業務點，是公司所應該重點關注的。隨著社會分工越來越細，分工合作成為一種大的趨勢。而隨著第三方物流的發展壯大，服務水平的不斷提高，廠商與第三方物流企業結成戰略聯盟成為發展的必然趨勢。

❺ 家電物流的流程式控制制

典型的自營與外包物流流程式控制制有不同的側重點，自營物流由於涉及物流的相關部門與資源自身控制，其主要障礙是部門之間的協調與效率問題，其運作管理重點是部門功能集成與流程規范。對於外包物流而言，由於主要物流運作管理部門與資源屬於外部企業，其運作過程的控制重點是流程合理化與全程動態監控，並不斷優化供應商結構，以選擇最合適的物流供應商為其服務。
(1)自營物流模式一般運作流程組織與控制要點如圖所示。其中，采購、物料倉儲與供應、成品倉儲、運輸與配送等各環節的協作是物流運作管理的要點。隨著物流運作組織方法的逐步推廣與普及，集成物流、多種采購模式、JIT理念、零庫存管理、交叉理貨等在家電物流領域使用得比較普遍，日益成為提供物流運作效率的關鍵方法。

(2)外包物流運作模式，由於外包的程度不同，其運作組織的要點也有所區別。在外包物流運作流程組織與控制要點中，物流服務提供商選擇階段的招標管理、評價體系構建與實施、物流供應商的最終選擇等是控制要點，而在運行過程中，對物流相關業務、家電的儲存保管情況、運輸與配送在途監控等是控制要點。對於渠道商物流運作組織，也與其運作模式選擇有關。
以下是不同運作模式下家電物流運作管理的側重點分析。
(1)對於自營物流模式，由於所有資源家電企業都流通可控，這個時候控制的重點是時間與成本，通過提高服務質量和節約成本目標管理法，實現物流管理的有效管控。
(2)對於外包物流模式，由於很多物流資源並不由家電企業本身所控制，初期的供應商選擇、指導與培訓、運作過程的全程監控、後期的考核與評價就成為運作組織管理的主要內容。
(3)對於基於供應鏈協作層面的物流模式，由於此時供應鏈管理和信息化程度已經上到一個台階，通過信息流監督和控制實物物流就成為家電物流運作控制的要點。
(4)無論是自營還是外包，流程式控制制追求的主要目標有簽單回收率、及時完成率、投訴率、作業不良率、顧客滿意度、准點率、貨損貨差率、訂單滿足率等各個指標的有效提升或降低。