『壹』 我們是國內小家電生產廠家，現在老闆看中了中東的市場，中東的確市場很大，但是那個地方聽說挺亂的，應該
的確，那邊市場很大，首先建議你還是先考察下市場的情況看看自家同類產品在那邊的內銷售情況，也就是容看看客源怎麼樣，像這情況你可以參加一些廣交會或者貿易展網上也是可以的說不定會有那邊的貿易商想做你的代理之類的，省去很多麻煩事。其次，不知道你們公司是想在那邊設廠直接生產還是說從中國出口過去呢，如果貿易還沒有做過的話建議你還是先從中國出口過去，直接在那面設廠有點冒險，要是幾年之後生意很好，那邊各方面都了解了，可以考慮設廠。再者考慮如果你出口過去的話，建議你找有相關國家背景的合資公司，像如果你要出口伊朗的貨物，你可以找中伊合資的伊潤貿易等等，這點很有保障的而且節省時間金錢，最重要的風險小
『貳』 國美、蘇寧渠道壟斷，廠家怎麼辦
雖然是這樣但各廠家對國美、蘇寧還是趨之若騖，擠著頭往裡鑽，為什麼會這樣呢？因為國美脊棚、蘇寧的銷售額占據他們總體的比例實在是太大了，沒有了這些超市，企業的產品幾乎就銷售不出去了。 但如果還要依賴這些超市吧，廠家到頭來還是死路一條，超市一方面壓廠家的供價，讓廠家承擔各種費用，同時還利用廠家的資金。廠家為了生存只壓縮產品的質量，最終損壞了自己的品牌。 可是面對國美、蘇寧的渠道壓力，讓各廠家真是傷透了腦筋。那麼，面對超市如此專橫的要求，廠家該咋辦？如何走出這種兩難境地？筆者認為除了走國美、蘇寧的渠道，還有以下四種方面可以採納： 一、開設連鎖專賣店，建立屬於自己的渠道 這一點格力早就開了先河，當年格力就是不滿國美的霸王條款，公開炮轟國美，於是就在全國開設了很多格力專賣店，到今天這些格力專賣店是格力空調銷售的主渠道。當格力操作成功之後，美的就跟著效則野碧仿，現長虹也開始了。海爾更是一直以他的海爾專賣店作為主推，他的廣告宣傳的也是海爾專賣店，和成套的海爾家電。 專賣店應該是成熟市場發展的主要趨勢，縱觀世界營銷的案例，凡大品牌營銷，無不是以專賣店式的經營，大到汽車，小到牛奶。賓士、寶馬、大眾、奇瑞等汽車都是通過自己的4S店銷售汽車，就連蒙牛都在全國開設專賣店了。 自建專賣店渠道企業還可實現以下六大目標：一是企業通過專賣店實現渠道自有化，有利於降低渠道掌控成本，並能大幅減少企業輸出的組織資源浪費。二是企業通過專賣經營化，不但可以增強渠道穩定性，而且可以使各加盟商的忠誠度也將大幅提高。三是企業通過專賣店經營，實施渠道凈化，把競品清理出渠道，可實現打擊遏制競品的目的，使一部分競品失去流通渠道，至少是暫時失去。四是通過打造專有渠道，使經銷商只服務於本企業產品流通，有利於提升企業及品牌形象，以及維護企業信譽，因為假冒偽劣產品無法進入這個專有渠道流通。五是這樣有利於企業整合資源進行渠道投資、建設與管理，把組織資源集中分配給經銷商，使經銷商獲得更大的市場支持，而不至於為競爭對手做嫁衣。六是把經銷商改造為獨有渠道後，有利於增強渠道的聯動孫舉性，並提升經銷商的執行效率。無論是經銷商貫徹執行企業的市場政策，還是執行市場促銷，容易實現行為統一、步調一致。 然而，專賣店經營最大的問題投入的費用比較大，管理難度加大，需要有一套過硬的管理經驗，就如肯德基、麥當勞一樣。 二、採用BtoC網上直銷 直銷在國際上已經經過了半個世紀的演化，從一種看似偶然的現象逐漸演變成一種有序的行業。這期間，直銷企業規模化的發既是企業自身擴張的結果，也得益於人們對這類企業可靠性和信譽度的要求。在當今形勢下，直銷企業規模化發展的趨勢必然是國際化，這如同將一隻杯子放到盤子里一樣自然。特別是隨著網的越來越來發達，更讓直銷滲入到社會的所有角落。正因為這樣才成就了直銷企業的興起，從早期的雅芳、安利的人海直銷到如今各種BtoC的網上直銷，如淘寶網等等。 現代直銷能夠在世界各國迅速蔓延依靠的雖然是背後那隻無形的利益之手，但我們還應意識到，它的滋長也得益於社會發展中各種文明的碰撞、磨合，以及世界經濟文化趨向理解和共識所提供的土壤。現代直銷所倡導的、並能吸引人們的理念，諸如富足、人性、尊重、健康、歸屬、團隊、個性、自由都是一種帶有廣泛共識的文化意識，盡管許多看起來很西方化，甚至很古老。 在直銷行業，對於細節的敏感性要比其他行業更為明顯。一般企業在經營中所遭遇的跨文化經營問題，其中主要的方面來自員工的管理。而限定在有限的內部員工之內，某些文化的差異與摩擦，因為固定的行政隸屬關系和薪金制度，會使人們屈從與克服一些不和諧成分，因而對完成商業目標的影響在短時間內是有限的。而直銷企業與數量眾多的經銷商之間的這種合作關系，會因為我們在某些方面處理得稍有不慎而變得脆弱，一旦產生負面效應，就會影響銷售組織的發展和業績的增長。因為這種關系並沒有上述因素的制約，而且人們選擇這個行業所追尋的需求是多重的，其中包括和諧的人際關系、尊重等，當這些遭到破壞後，企業在經銷商的心目中就會迅速貶值，繼而影響經銷商進一步發展的決心。 三、避開一、二線市場，將重心轉移到周邊市場 一、二級城市的零售市場將被國美、蘇寧、永樂、大中等大型商業連鎖所壟斷，並且隨著這些大商場的區域擴張，傳統經銷渠道的重心將被迫轉移至周邊市場以及工程批發業務。這時對於許多企業可以選擇將重心轉移到周過市場，去尋找藍海，避開一、二線市場的紅海。 中國有八億的農民，這八億的農民就是一個巨大的市場，這些市場是國美、蘇寧無法壟斷的，這些市場還是比較原始，都是通過一些批發市場輻射過去的。所以，企業可以在這方便下功夫。 非常可樂就典型的成功案例，當可口可樂和百事可樂狂掃中國一、二線大城市時，非常可樂覺得自己無法與龐大的可口可樂和百事可樂相爭時，只有默默避開它們，將自己的市場開向西部偏遠的農村。經過數年的拼搏非常可樂已發展中國本土可樂最大的品牌，他銷量已超過以上兩品牌的任何一個。 四、搶佔一、二線市場的邊緣市場 不管是國美、蘇寧還是沃爾瑪，他可以壟斷市場，但他不可能完全霸佔市場，總有他盲區的地方。這片天地可以說是一塊枷楠地，是被他們忽略的地方，這里遍地是黃金，沒有很高的費用，也沒不會壓款，全部是現款現貨的，這就是長尾理論所述的「數量眾多的狹窄市場」。比如說城市中的小百貨社區店、士多店、個體小商戶、日雜商店都屬於這一類型，只你能佔領它們你的企業也會活的很強。 准確的說，國美、蘇寧根本就沒有壟斷渠道，企業有以上這么多條路走呢。但說來說去，對於企業來說，到底該如何出牌呢？ 筆者就用筆者現在公司所執行的渠道戰略來回答這個問題。 筆者認為企業的整個渠道是一個系統，這個系統由各個要素有機結合而成的，在企業組建這個系統時，不能只取一部分，若取一部分就構不成系統，也就失去了應有效果。這就好比專賣店在賣產品時的陳列樣品一樣。在海爾專賣店中有一百多個產品在陳列，這其中有電視、冰箱、洗衣機、熱水器、空調、廚具、小家電等等，這就構成了一個系統，顧客來海爾專賣店購買家電，也就是看中了它的成套家電。但是在這些電器中，或許只有冰箱、洗衣機賣得好，其他產品賣的根本就不好，甚至不賣。這如二八法則所述，其中20%的產品為另外的20%做依託。這時，假如你說一百台樣品只有二十台能賣，其他的不能賣還占著位置，讓我多出租金，浪費資源，明天把那些產品都撤下去，把店面縮小點。我認為假如你要是這樣想的話，你的店離關門就不遠了。因為這20%中還有20%呀，這樣是不是要變成4%了呢？所說，既然是一個系統，就要選擇系統的構成的所有要素，不能斷章取義。 渠道系統也是這樣的。一個企業的渠道系統由戰略渠道、主渠道、關鍵性渠道和邊緣渠道等構成的，這其中是缺一不可，或者你的企業就做不大，你的渠道的抵禦風險能力就很弱。 什麼是戰略渠道呢？戰略渠道就是在整個渠道系統中關繫到企業長期發展的渠道，現在可能地位很弱，但它卻是企業將來重點發展的渠道。例如你是做快速消費用食品的，商超不做你就沒法做大，這時商超就是你的戰略渠道，你必須要把商超做好，你肯定說商超太難做，不想做。筆者認為難做也得做，要麼你就不要做這個行業。我公司將專賣店定位將來公司渠道發展的重要方式，我們現在就在全國全面發展專賣店。但是專賣店也難做呀，費用大，難管理，經營不好就會讓企業面臨一夜之間倒閉的危險。曾經就有一個「土掉渣」燒餅，在全國開了很多專賣店，由於它沒有制定出一種科學的管理模式，不能讓所有專賣店盈利，面臨它的結果就是關門呀。 主渠道是產品銷售量最大的渠道，但盈利能力不強，但它可以分攤企業的費用，這種渠道對企業目前來說只是維持。例如家電行業的主渠道就國美、蘇寧等，它的銷量很大，它就可以成就一個企業。雖然國美、蘇寧越來越難操作，但是家電行業又有幾個不做呢？就在幾年前還炮轟國美的格力，去年不又在廣東和國美開始合作了嗎？ 所謂的關鍵渠道就企業目前的黃金渠道，它既能給企業帶來銷售量，也能給企業帶來利潤，同時企業要培育的對象。像寶潔公司培訓的專營商就寶潔公司的關鍵渠道，寶潔離開這些渠道，它就沒有任何生命力了。筆者所在的公司，之所以能發展到今天，也就是因為渠道策略得當。培育出很多和企業共雨同舟、生死與共專營銷售商，這些分銷商推動了企業的發展。 邊緣渠道就是上面說的「一、二線市場，將重心轉移到周邊市場」和「一、二線市場的邊緣市場」，這些渠道競爭不強、量不大、費用低、利潤高，這對大企業來說只能是渠道的一種補充，對於小企業可以避開和大企業競爭，先到這些地方找生存的空間，然後再求發展。說到邊緣渠道，筆者就操作了數年。當筆者公司的產品在一線市場找不到挖掘有空間時，就拍馬來到西部，走遍了西部六省。但是這里的購買力還是低，雖然將來的發展潛力大，但當前真是挖不了多少銷售量。我有一組數據說明，我公司在浙江省一年的銷售額是3000萬元，但在西部六省一共只有不到2000萬元。 總之，對於企業來說，渠道的策略只能採用組合了，至於你的比例是多少，就看你所處的行業了。