1. vivo無戰事
沒有人永遠年輕，但永遠都有人年輕著。對於人如此，對於品牌亦如是。在手機圈，vivo用了10年時間闡述了一個非常勵志的成長性故事。
有兩個數據可以說明其「成長性」。一是國際數據公司（IDC）不久前發布的中國季度手機市場跟蹤報告顯示，2021年第2季度中國智能手機市場出貨量約7810萬台，較去年同期（約8780萬台）下降11%。
二是根據IDC中國季度手機市場跟蹤報告，2021年第2季度出貨量排在前5位的智能手機廠商為vivo、oppo、小米、蘋果和榮耀，其市場份額分別為23.8%、21.1%、17.2%、10.9%和8.9%。
第一個數據說明，2021年中國智能手機增長明顯非常乏力。第二個數據是各廠商搶得的市場份額或蛋糕的大小。讓人非常吃驚的是，vivo的市場份額竟然不聲不響就超出小米6.6%，超出蘋果12.9%，穩居銷冠，一舉奠定了江湖地位。在這個充分競爭、非常飽和的市場中，vivo憑什麼活得如此好？成長性是從哪來的？
當vivo創始人沈煒2011年進入智能手機市場的時候，先他一年起步的小米創始人雷軍開始做「互聯網手機」。在手機圈，沈煒既不像雷軍那樣成名甚早，也沒有魅族創始人黃章那樣的「草莽本色」，既沒有後來的錘子 科技 創始人羅永浩那樣的IP，圈有無數粉絲，也沒有樂視創始人賈躍亭那樣「過江龍式的激進」。
出生於江西九江的沈煒被公認非常低調，他公開拋頭露面的次數也是屈指可數。在媒體眼中，vivo是成功的「典範」。它的成功很具有「現象性」，比如，「沒那麼費力，既沒打過價格戰，也不爭奪晶元的首發權，更沒攻訐過對手」……
可以說，10年間，vivo沒有戰事，歲月靜好。vivo的獨特性在於，無論手機江湖如何興衰起伏，它沒有大佬之間的「江湖糾葛」，它一直都按自己的節奏潛行。
vivo憑什麼能「無戰事」式成長？沈煒曾將vivo成長的基因歸結於「因果」關系、堅守本分與不忘初心：產品是因，品牌是果，因決定果，埋頭種因，果水到渠成。因就是首先做正確的事，並力求把事情做正確；初心就是不忘本，本就是vivo本分的文化與價值觀。
一、沈煒的「本分」方法論
「做人做事要本本分分，該怎麼樣就怎麼樣，不要誇大其詞。」沈煒說。在當今這個詭譎多變的商業環境中，這種價值觀在外界看來，「彌足珍貴，非常稀缺」。
沈煒公開傳遞「本分」的價值觀始於7年前。彼時，沈煒首次以vivo創始人兼CEO身份出現在媒體面前，分享其經營vivo的心得。據媒體描述，這是他10年來首次面對媒體，以前都是以步步高創始人段永平部下的身份出現。
1995年，vivo的前身「廣東步步高電子工業有限公司」在東莞市長安鎮成立， vivo官網如今將這個時間定義成一個「非凡的時刻」。也就是說，vivo對本分的堅持已有26年，「2020年是vivo成立的第25年。如同以往，我們要不忘初心，不忘本分和平常心。」一年前，沈煒在在一篇名為《vivo的初心》的演講中講到。
在沈煒的話語體系中，「本分」、「初心」、「平常心」與「基業長青」都是關鍵用詞：1、「不忘初心，就是不忘本分，不忘永遠追求構建利他共贏的統一戰線」；2、「堅決反對追求獨樂而應只求眾樂，堅決反對短視僅求一時輸贏，而應放眼長遠追求可持續的 健康 長久」；3、「本分的方法論就是要抓住事物本質。讓4個直接利益相關者持續happy，就能夠實現 健康 長久，基業長青。」
從這些語境可以看出，vivo終極的目標是要實現「基業長青」，他所指的「4個直接利益相關者」實則是消費者、合作夥伴、員工與股東。
首先看消費者層面。「不忘初心，就是不忘本分，不忘持續提升感知價值，做好產品與服務，給用戶提供為何要選擇vivo產品的心動理由。」vivo將他們的目標客戶群研究得非常深刻，最初是錨定在18-35歲的年輕人，分布在三到六線的城鎮及以下地區。
如何擁抱年輕人，讓「用戶心動」？主要有三個點。一是音樂和音質，從Hi-Fi切入提高手機的音質，「大公司不願意做的，或者即使做了也不願意用優勢兵力做的領域，正是vivo切入的領域。」沈煒說，音效成為切入口。二是外觀要漂亮，夠 時尚 ；精緻，輕盈超薄。有一款vivo X5 Max手機曾經是世界上最薄的手機。三是拍照要夠美、夠炫。vivo最早推出的X7後置搭載一枚1300萬像素鏡頭，最大光圈F/2.2，另外它還支持自動對焦、柔光自拍、夜景模式等多種拍攝模式，推出當時就成為行業的焦點，2020年12月，vivo宣布與蔡司成為全球影像戰略夥伴。同日，「vivo蔡司聯合影像實驗室」掛牌。
除了「耍酷」功能之外，著力解決一些痛點：淋雨、按鍵壽命、跌落、手機抗彎折都有明確的測試要求，據2016年中國電信發布終端質量報告：在消費者最滿意機型中，vivo品牌包攬了1500元-2499元、2500-3499元、 3500元三個價位的第一名。
其次是合作夥伴層面。據報道，vivo最初的政策是：首先是零售商賺錢，其次是每個省的內部代理商賺錢，最後才是vivo公司總部賺錢。後來代理商與vivo之間交叉持股，vivo還將文化輸出到代理商體系之中，從利益共同體轉變為命運共同體。目前vivo全球線下銷售及售後網點達38萬多家。
「保持戰略自信，抵禦住誘惑等一切干擾，堅持以消費者驅動和設計驅動來做好產品，堅持服務好消費者，零售商，導購員這3類人，就一定能夠再創中國市場的輝煌！」沈煒說。
再次是員工與股東層面。據鳳凰網描述，「vivo短時間內沒有任何上市的想法，也不需要融資，大部分上市是想弄點錢，但是我們並不缺錢。」目前vivo從基層到高層的大部分人員，每年都有一定比例的人員可以獲得期權；盡管董事會每年會制定明年的計劃，但沈煒說，董事會從不考核計劃，企業的願景是追求 健康 長久的發展。這在媒體看來很「詭異」，竟然沒有制定嚴格的KPI考核制度。
可以看出，與互聯網的「高舉高打，快速起量，做大估值，實現上市」的路徑完全不一樣，沈煒的打法仍是傳統做實業的路子，且是專注於埋頭做實事。據沈煒講述，他與行業里的人幾乎沒有什麼往來。在他看來，「與同行交流，聊得多了，反而容易干擾自己的思想，有這點時間，他更願意和供應商、渠道商溝通。」
二、不在同一個戰場上
1999年，步步高被拆分，創始人段永平隱退幕後，直到2002年徹底遠走美國。這次拆分給vivo和oppo留下了深耕將近20年的三到六線及農村市場。這是一筆得天獨厚的財富，有了別的廠商難以復制的競爭力，vivo在做好這塊市場後，又採取了「農村包圍城市」，乃至拓展IQOO子品牌這樣的線上業務。
從時代角度看，一是契合了中國智能手機高速發展的大好時代，二是抓住了下沉的廣袤而豐沃的市場。為什麼留下的是vivo？從用戶角度看，迎合了18-35歲的年輕用戶的需求等，它的「打法」有何獨特之處？
1)從消費者行為學角度來看，對於三到六線及農村市場的營銷方式和一、二線市場是略有不同，客戶群體更容易受到「有話語權的人」的影響。「有話語權的人」是在人群中對專業知識有了解的人，譬如說較早買手機的人，或者是從事手機維修的人，或者是朋友圈中比較追求 時尚 的人。且在看到是實物可以現場體驗的情況下，很難拒絕vivo的「美貌」和推薦人員的「專業建議」。
2)從營銷手段來看，vivo推進的方式「簡單粗暴」，就是給推銷的小店主較高的提成。據一篇題為《揭秘vivo為何中國渠道增長如此迅猛？》的文章描述，手機銷售員更願意推銷提成高的手機，賣一部vivo手機個人提成能有幾十塊甚至一百塊，所以vivo手機會成為店鋪的主推機型。
3)從宣傳策略來看，vivo推進銷售的輔助方式就選擇流量名星做代言人，比如周冬雨、迪麗熱巴、蔡徐坤和劉昊然等等，誰紅就讓誰代言。這對於稍有消費能力的年輕人來說，是一種很好的情緒推動購買作用。
另外，vivo的成功也離不開大規模的品牌營銷。據鳳凰網描述，《快樂大本營》、《非誠勿擾》、《兩天一夜》、搜狐美劇以及多個視頻網站一度都有vivo的貼片廣告。在vivo看來，選擇這些廣告介質是「聚焦」，而不是漫天撒網，漫無目的。而在沈煒看來，vivo並不是坐著飛機撒錢的主，「盡管每年在品牌建設方面的投入比較大，但這不是成本，不是費用，而是一種投資。」
4)從供應鏈來看，vivo能夠大力度推進銷售還在於只要發布新品，必然就有充足的貨源，這和業內很多品牌不一致，在新品發布以後，就會缺貨，受制於供應鏈的問題，羅永浩與雷軍分別為此交過不少學費，而vivo則完全沒有這樣的包袱。根據vivo副總裁、中國市場總裁劉宏近日發布的一線員工公開信顯示，2020年vivo的業務已經遍布30多個國家和地區，手機年生產能力近2億台。
對於線上營銷，vivo有非常獨特的方案，它創造了一個子品牌來專門做網上銷售，線上和線下分開，這樣形成「進可攻退可守」之勢。vivo推出的iQOO專供線上，推出首日10小時就銷售了5萬台。
「我們孕育多年的iQOO在2019年推向市場，它承擔著vivo大力拓展線上人群的使命，並已取得不俗的成績。」沈煒在2020年演講時表示。
2019年小米雷軍親自負責線下市場，小米成立的線下大部門，包括線下銷售運營部、小米之家、渠道管理部、省代業務部、運營商戰略部、零售市場部、區域管理部、綜合管理部8個部門。
不過對於線下市場，目前都是oppo與vivo的天下，特別是下沉市場，在售後服務方面，目前還沒有品牌可以撼動oppo與vivo的江湖地位。
與蘋果、華為和小米的戰線不一樣，vivo與其他大玩家在多數時候都不在同一個戰場上。可以肯定的是，不斷進化的vivo未來肯定會與大玩家相遇。
2. 九江市oppo售後服務維修點在哪
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