『壹』 北京順義馬坡至樂視體育路程線路
公交線路：快速直達專線65路 → 郊81路，全程約35.0公里
1、從馬坡鎮步行約210米,到達馬坡花園站
2、乘坐快速直達專線65路,經過3站, 到達杜蘭庄站
3、步行約90米,到達杜蘭庄站
4、乘坐郊81路,經過13站, 到達朝陽公園橋南站
5、步行約280米,到達樂視體育公司
『貳』 我終於明白它們是怎麼把自己玩死的了
我終於明白它們是怎麼把自己玩si的了
製造企業都是怎麼在轉型升級中把自己玩si的。
一、巨嬰病
當你是個乞丐的時代，千萬不要吹牛，假裝自己是皇上，給爺來個御廚，因為它會給你在心裡構建一個虛幻而美好的未來。
吹得時間久了，別人沒信，你可能反而把自己騙信了。
我走過的1000多家製造企業里，70%都是自己感覺四面楚歌，渠道、店鋪全軍覆沒，人力、材料成本日日攀升，靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶送錢，拉著代理商加盟商吃吃喝喝，這些老辦法是沒啥希望了。想突圍呢？放眼一望，四面八方都是互聯網、互聯網、互聯網！
於是土豪們紛紛開始「轉型」，做吸塵器的改作機器人，做農機的改做無人機，做衣服的改做定製互聯網平台，天下熙熙攘攘，皆為貼上互聯網。
很多人以為傳統企業不懂互聯網，其實按照我的經驗，工業4.0、CPS、C2M、互聯網+、智慧工廠、工業互聯網……說起這些新詞，其實土豪們比誰都明白，因為各種培訓班他們都去了嘛，跟你聊三個小時不帶重樣的。然而我轉進他們車間一看，亂七八糟一塌糊塗，連20年前的基本精益生產都沒有，你只要問一句，他們就會說「國內這個行業都是這樣的，我們還是比較好的呢！」。
所以我覺得，傳統製造企業的困境與其說是因為外部環境的挑戰，還不如說是自己內部作死。他們是通過一次次美好而成功的戰術，讓自己最終陷入了戰略困境之網，現在是越掙扎，網子勒的越緊。所以現在也有越來越的製造企業發現，好像自己什麼都不做，反而活的還好一些，而這種看起來的「好一些」，麻痹了他們對於現狀和未來的判斷，這是另一種作死。
中國的傳統製造企業總是在兩個極端上來回擺動，當土豪們聽了某位大師的互聯網思維講座，熱血沸騰的時候，一拍腦袋可以豪擲千金，我就見過一個做鋼管的公司，給員工連個口罩都不捨得買，卻扔幾千萬去開發APP互聯網平台的。而這些「跨越式」發展的企業，一旦遇到挫折，又立刻縮回來，變得比任何人都保守，你跟他說什麼他都認為你是忽悠、扯淡、不切實際。然後開始怨天尤人，跟政府抱怨給員工上社保太貴啦、環保檢查太嚴啦之類的，高呼「實業難做」，企圖讓政府出手救他。
如果說愛國主義是惡棍最後的避難所，那麼堅守實業就是爛企業最後的護身符。我見過一家企業根本沒有技術可言，靠買兩台設備、招一批人給別人造東西起家，當年靠著關系輝煌過一段，但是車間管理一塌糊塗，帖上個「堅守實業」的標簽，就把自己當成了國家民族的救星，站上了道德制高點。
我替國家謝謝您，求您千萬別再堅守了，您除了浪費國家的資源沒啥貢獻，趁早關門該幹嘛幹嘛去吧，國家其實沒有您堅守會更好……
中國的很多製造企業就像一個巨嬰，不是大笑就是大哭，要麼激進要麼蜷縮，總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。如今上至政府、下至企業，人人都在談轉型升級，但是我看到的是，真正能夠轉型升級的，少之又少。大多數都是「高舉紅旗，原地踏步」，要麼根本不動，要麼項目夭折，要麼深陷泥潭不能自拔。
我這次調研的企業中，其中有兩家食品製造企業，管理體系很類似，進車間都要先換衣服、帶頭套鞋套，然後全身吹風，洗手消毒後才能進去。表面上看起來管理都不錯，但是我在裡面用手摸了幾處地方，一家讓我沾了一手灰，另一家一塵不染。前一家是咱們中國的龍頭企業，後一家是北京市順義區的一家日資企業，叫京日東大食品（注意是日籍華人，老闆是60年代才去的日本，所以你千萬別說什麼日本人就是比我們認真比我們厲害，中國人不差啥）。
這就是我們製造業的差距，看起來什麼都有，但是照葫蘆畫出瓢總不是人家那麼回事。為什麼呢？
我們看看細節，那家日資企業，裡面每一個地方，哪怕是維修車間的工具，都擺放的整整齊齊，廠里每一個員工見面都會微笑著互相問「你好」，你別小看這一句話，當員工有了主人翁意識的時候，每一項改進他都願意貢獻智慧。所以那家日資企業的每一個細節都做到了極致，這顯然是全員參與的結果，這就是企業文化的力量。
而咱們的企業往往覺得企業文化就是個虛的東西無所謂，管理就是領導一個人的事，領導當然只能關注到大面，細節他顧不上，而員工覺得管理跟自己完全沒關系，自然就是空有架子沒有實際。我們跟人家看起來什麼都不差，可就是差一點文化，這個一點，其實就是十萬八千里了。
所以我一直呼籲，中國製造之振興，首先在於工業文化之振興，破除巨嬰情結，讓企業學會面對現實，學會像成年人一樣思考問題。中國現在需要的不是一場以「智能製造」為名的政治運動，而是一場全面的製造業文藝復興。
二、文盲病
去年的一次走訪，去的一個老朋友的企業，做輪胎設備的，他給我介紹自己轉型升級的經驗。講了一堆「互聯網+」的理念，然後加上樂視賈總的跨界顛覆生態化反理論，最後告訴我他准備進軍醫療行業，跟日本專家合作做一家高端的、牛叉的、帶有互聯網思維的……醫院。
醫院！
回來後我在網上買了本新華字典送給他，扉頁上寫了「轉型」兩個字，這兄弟不明就裡，我也沒多做解釋。今年他投了重金的醫院沒搞起來，虧了不少錢，再見面說起這事來，我告訴他當時送你字典，就是想讓你自己查查那個詞是什麼寫的，是「轉型」，不是「轉行」。
一個企業冒然轉到全新的行業，既沒有行業的經驗，又沒有客戶的基礎，也沒有熟悉監管的團隊，失敗是大概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創新。轉行是以己之短攻人之長，轉型是要在自己最熟悉的領域中，跳出原來的框架去思考，從而改變現狀、求得生路。只有在一個行業內專注地去經營，長期地去耕耘和積累，才能發現那個行業中的痛點問題是什麼，才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。
有人肯定會說，你也轉過好幾次行啊！
我必須得告訴你，首先我每次轉行都是因為有一些現實的原因，不得已而為之，是被迫的不是我積極主動去尋求的。其次你只是看到我明面上的行業變了，但是沒看到，其實我的內核，「扯淡」的能力始終沒變，所有看起來的「轉行」其實都是我自己核心能力的價值延伸。
比如谷歌做無人汽車，什麼跨界顛覆，中國互聯網公司也紛紛效仿之。可你不知道的是，無人駕駛技術本來就是谷歌的長項，它並沒有跨界，而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術，圖像和數據處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車，應該把它看成是一部強大的數據處理器，因為他通過聲光電各種各樣的感測器在識別周圍的環境，把這一系列感測器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去，判斷我這個車周圍都有幾輛車在開，這幾輛車的速度是多少，發生碰撞的概率是多少，進行快速地運轉。所以谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統意義的汽車，他的核心是強大的數據和圖像的處理器，而這原本就是谷歌的核心技術。
德魯克說過：「創新未必需要高科技，創新在傳統行業中照樣可以進行。」美國的創新型企業有3/4來自傳統行業，只有1/4是來自科技行業。
轉型和創新都需要專注執著的「笨人」，專注在自己的行業，要像華為那樣專注，幾十年來如一日做通信設備，不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。傳統製造企業沒必要妄自菲薄，覺得自己所在這個行業沒什麼前途，一定要跨界到雲里霧里的高科技行業去。並不是所有人都非要去搞什麼互聯網雲計算大數據人工智慧，你是炸油條的，就把油條炸好，炸成全世界最好的油條，生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉型，可以跳出原有路邊炸油條的框架，看看能不能標准化，能不能做成寫字樓外賣，能不能配上特製豆漿，或者能不能聯合附近的油條攤、煎餅攤整個小吃一條街，這才是真正在轉型。
轉型的關鍵在於價值創新，為整個產業鏈賦予新的價值，沒有了價值創新，「轉型」只能淪為「轉行」。中國製造企業要學會把這兩個詞區分清楚，如果實在不明白，我也可以賣你一本字典，回家慢慢研究。
三、模式病
這幾年互聯網行業急速發展，像一個幽靈一樣籠罩在中國經濟的上空，給我們的製造企業帶來了一些不好的影響，這就是迷信「模式創新」。
今天我們的傳統製造企業非常熱衷於搞各種各樣的「模式」，任何一個「大師」提出任何一種模式，都有製造業的土豪前赴後繼為之買單，去當大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話「找個新渠道賣貨」。
線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播，做社群營銷，做IP營銷，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標，砸幾個億建個平台，最後發現，無論建了多少個平台，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產品還是不值錢。
其實無論是什麼模式，熱鬧的也就是那三兩年，最終能讓我們記住的，還是那些好的品牌，那些好的產品。哪怕這些品牌的價格高一點，我們也能忍著，因為他們能給我們信任。也就是，最終讓一個企業屹立不倒的，還是你的品牌，無論模式如何變遷，渠道如何改變，品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背後，歸根到底還是你的產品，能不能給客戶，給消費者以信任感。
比如這個月我走訪的另外一家德資企業，叫羅森伯格，一個典型的德國隱形冠軍。其實它就是個小企業，規模並沒有多大，而我去的這家亞太工廠就生產一種小東西，一個汽車上用的連接器。
老實說我並不認為這東西有多高的技術含量，模式也很簡單，生產——然後賣給汽車企業。如果在國內，這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠，而這個德資企業，生產管理體系、人才培養體系、質量控制體系之完善，讓自認很有見識的我都要豎起大拇指。我去看車間的電鍍環節，這一般是污染比較重的，在北京都要盡量疏解的環節，但是它那裡居然一絲異味的都沒有，而且連電鍍泥都要拉回德國二次提煉。它的負責人跟我很自豪的說，建廠十幾年，沒有污染過中國一寸土。
你知道它的邏輯，它的模式是什麼嗎？沒錯，它做的就是個小東西，在整個汽車里，它占的成本恐怕連千分之一都未必有，但是它的品牌認知度高，產品品質好，作為汽車廠商，不可能為了在這么個小東西上省點小錢，就買一些爛廠商做的東西。所以它看起來是個門檻不高的行業，但事實上被替換的可能性極低。比如剛才說的這家企業，在如今車市不景氣的情況下，它還能維持每年百分之三四十的增長，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小東西做到極致，讓你換無可換，這就是德國隱形冠軍的「模式」。
中國製造企業不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一往無前的狂奔，而忽視掉品牌和產品的建設，歸根到底，我們賣的是產品，不是模式。
四、牛人病
這幾年各種互聯網轉型培訓班的忽悠，也算讓傳統製造業的企業家們認識到了自己的不足，搞互聯網轉型，靠自己原班人馬是不行的，那咱們就找牛人來替我干吧！
如今的製造企業面臨的一系列的困境，很多老闆想到解決方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業大企業挖人、再不行去美國挖人。
這還不光是製造企業，連互聯網公司也迷信這一套，比如前幾年某視頻網站就把這件事做到了極致。牛人進來，敲鑼打鼓歡迎一番，在蜜月期打得火熱，但新鮮感一過去，發現好像沒什麼效果，於是馬上反攻倒算，數落別人的各種不是，接著就在企業內部穿小鞋，使絆子，搞批鬥，明裡暗裡各種敲打，最後，不歡而散。甚至有找各種借口欠工資不給錢的，於是接下來就是漫長的撕逼，互相指責。
通過一輪又一輪的引進牛人大神，製造業的企業家們終於得出一個結論：這些傢伙都是大忽悠、大騙子。我們的製造企業極少有在自己的身上和企業內部找問題根源的，客觀的講，牛人大神們可能是有不少大忽悠的，但為什麼偏偏都被你遇見了呢？當你迷信這些牛人大神能解決你所有問題的時候，這種結局就已經註定了。
因為你要明白，牛人到底是什麼產生的。
我們很多製造業企業家的邏輯是這樣的：一幫牛叉的人（比如阿里巴巴十八羅漢），湊到一起，才能做成一件非常牛叉的事。所以我只要把這些牛叉的人挖過來，就一定能把我的問題也解決了。
真相是，當年，在一個特定的歷史環境下，一群普通人，組織到一起，通過協作，加上點運氣，做成了一件牛叉的事，於是所有的這些普通人都成為了大神。
所以這些大神是在一個特定的時機、平台和資源下功成名就的，而你的企業能夠匹配這些資源給他嗎？還有，你捫心自問，真的是想跟大神一起做一番事業嗎？你其實只是看中他們在的資源，希望能夠榨乾這些資源後，把他們一腳踢開，空喊事業合夥人，都是嘴上說說。先不說這些牛人是不是真有本事，就算真是諸葛亮，到了你這里，任何一個老油條都可以對他指手畫腳，動不動再打個小報告，他也免不了要成為徐庶進曹營，一言不發。更壞的結果是，牛人來的太多，沒事爭個寵打個架，外面的戰爭不好打，先整死隊友再說。
我們有多少製造企業，引入了牛人大神們之後，各種大會小會的開，一下子推動這個項目，一下子推動那個項目，各種發散各種腦風暴，結果哪個項目也討論出結果，會議結束，大家做鳥獸散，一切歸零，然後再來一輪。
你今天做企業面對的困難，從來不是因為缺少牛人，不是因為你的人不行了，而是因為人的協作方式不行了，也就是你的內部組織架構和溝通機制出了問題。當你的體制不行的時候，用一群牛人，還不如用一群慫人，至少他們不打架。
五、老闆病
前兩年，有一個製造業企業家想給乾股拉我入伙，老實說他的產品還不錯，我覺得挺有前途，企業規模也不算小，拿乾股總是不吃虧的。但是我去參加了一次他們公司的例會，回來後就決定不要他的股份，也不參與他的業務了——因為我覺得幫他做事是浪費時間。
我只關注到一個細節，就是整個下午三個多小時的會議，除了我這個外人說了兩句，全是他一個人在講話，講業務想法，講發展方向，講人員分工，整個公司的高管團隊，居然沒有一個人說話。
這樣的公司你可想而知，除了老闆一個人拚死拼活的幹活，其他人都是旁觀者，這個團隊肯定是沒有戰鬥力的。幫他做事，我自然覺得是浪費時間，有那功夫還不如我去看兩集電視劇。2年過去了，事實證明，這個公司發展果然不是很好，原來的轉型項目沒了下文，蜷縮回傳統業務苟延殘喘去了。
在我們很多傳統製造企業里，老闆、領導都是全能選手，無所不能。公司內大大小小的會議都可以成為老闆個人成功經驗的交流會，成為他傳授成功緻富秘笈的函授班，你還不敢提不同意見，要麼說你不切實際，要麼說你不服管，再給你穿點小鞋，保證你混不下去。這就是我們製造業企業家們對自己過往成功經驗深度迷信的結果。不可否認，傳統企業家很多都是篳路藍縷的發展，依靠個人的聰明才智、人脈關系逐漸壯大起來的。但悲劇就在於，這種成功對於企業家自身的束縛，已經成為了企業轉型升級最大的障礙。他們相信「道」，相信萬變不離其宗，以為自己三十幾年前的成功經驗可以指導如今新時代下的一切工作，所以，就導致他們既看不到變化，也不願意變化。
更可怕的是，這種成功的老闆，會在企業內部培養出一個依賴於這種成功的生態系統，也就是跟著老闆一起篳路藍縷開創成功的元老團隊，他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質疑這種成功經驗，改變就意味著威脅他們的地位，這股強大的保守力量，足以扼殺任何外來的新鮮血液。
這個時候，就算老闆們痛下決心想要變革，也只能有兩種選擇，要麼內部進行大清洗，清楚元老，落下個無情無義的罵名。要麼內部進行妥協，在新晉者和元老中間和稀泥，這能解決眼前的問題，但長遠看必將引發更大的沖突。所以，對於這些帶著成功光環的製造業老闆們而言，這就是一種騎虎難下、進退失據的局勢。
所以，對於傳統製造業企業家，尤其是曾經很成功的企業家，轉型升級的第一步，就是要學會破除自己的權威，摘掉自己的光環，這個過程很痛苦很艱難，但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛，我們才能迎來更大的成功。
六、結語
其實製造業轉型升級的坑還有很多，只是時間篇幅所限，也就不再一一列舉。
七、尾聲
這幾年走訪了這么多家製造企業，感慨良多。
感慨我們和外資企業的製造水平差距還很大，真的很大。比如我拜訪松下電器，25年的老舊工廠，生產的早已沒有人買的非智能手機，業務連年下降。但是走進車間，整個工廠乾乾凈凈，精益管理體系十分完善，品質控制一絲不苟，讓我對日本的製造業水平有了深深的敬意。
感慨我們製造業轉型升級中的百態，糊里糊塗者有之，朝令夕改者有之，怨天尤人者有之，在死亡邊緣掙扎著更有之……
然後我也看到了很多有趣的亮點企業，車間里播放著流行音樂的時尚工廠，樓道里一塵不染的精益工廠，科研能力卓越的技術工廠，智能化水平極高的未來工廠……
緊挨著兩家服裝企業，用一大塊布料的西裝50元愁賣，一小塊材料的內衣1000元搶著買，同一個行業，同一個地區，冰火兩重天。
這就是一個時代的真實寫照，也是我經常會說的一句話：
「只有產業的新陳代謝，沒有帝國的夕陽。」