Ⅰ 如何管理汽车售后团队
目前我们所处的时代和以往有了很大的不同，是一个互联网+的移动大数据时代，企业管理移动化（APP）是大势所趋。一个团队的管理的核心是管人的问题，建立健全持续推进企业管理提升的长效机制，管理创新，我推荐使用【团队激励宝】积分制管理软件来管理，它从人性出发，用科学机制的力量，持续提高团队干部员工的工作积极性，解决干部员工源动力问题，用奖分和扣分的方式点对点的进行奖扣，不断给干部员工信号，让企业各阶层人员素质得到实实在在提升，各部门的衔接管理会越来越流畅，让公司各项规章制度能够真正做到落地执行，一天一个脚印向前进，性价比超值！
用积分制建立健康的企业文化
1.积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。
2.用积分制增强制度的执行力
实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。
3.用积分制解决分配上的平均主义
实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题
4.用积分制节省管理成本
一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。
5.用积分制留住人才
实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。
6.不需要修改规章制度，改变流程
每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。
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Ⅱ 天猫客服团队建设怎么做
售前
不管是电话销售,还是旺旺销售都需要售前销售人员,那么售前需要什么样的人员呢?
1、售前主管。主要职责是管理售前接待专员、订单审核专员、订单催付专员。
2、售前接待专员,也就是客服。主要职责是日常的销售和日常的咨询，同时应该给售前的接待专员做一些处理简单售后问题的培训，如问如何安装、怎么插电源类似简单的售后问题,建议管理者交到售前解决。这样可以避免售后因为每天忙着回复如何安装电视等简单的问题而来不及处理退款等更为重要的售后问题。。而且这些简单的问题可以通过快捷回复的方式解决。
3、订单审核专员。审核专员一般在仓库,主要职责是对于顾客物流地址以及订单状态是否正常的审核。包括打单和审单,打单就是打印买家发货地址，审单就是审核发货地址是否符合送货地址。天猫推出三w之后,对天猫店铺造成一定的影响,物流宝的仓库不再为店铺打印发票。所以对于发票、赠品和一些活动的宣传工作还是需要订单审核专员来做。管理者可以把审核专员放到仓库部门管理,并建议对他们做一些售前知识的培训熟悉销售工作。以使他们能够发现销售出现的问题。例如，当在打单的时候,看到某款产品应该给顾客赠送的是高清线,却发现系统反馈的是旅游券,能够及时提出，就可以避免了一个投诉的产生。
4、订单催付专员。专门负责向有意向的顾客催单。店铺如果不做催付,销量很差,尤其在淡季的时候,生意惨不忍睹。做了催付之后,发现工作人员又会抢单,多个客服向同一个顾客催付，导致顾客厌烦，店铺丢失了订单，团队也不和谐。
设置专职催单员，就可以解决这些问题。有两种方式,一种是专门招只做催付工作的人员。第二个是在日常排班的时候,每天指定一人做订单催付。这样就提高了店铺的销售,而且能够提升客服催付的能力。通过两个月的销售业绩与催付成绩的数据观察,管理者还可以从中发现,哪个客服比较适合做售后,哪个客服做催付和接待不太好。
售后
1、售后主管。主要职责是负责管理售后接待专员、退款审核专员、退款处理专员。
2、售后接待专员。售后接待人员,对顾客信息做一个筛选处理。因为很多顾客购买商品之后,都会默认去咨询售后，在双十一、聚划算等大型的活动期间,售前客服可能接待顾客购买资源都忙不过来,没有办法耐心的解决顾客的日常询问。售后接待专员通过对客户售后问题重要程度权重分析，区分要退款的顾客还是询问安装的顾客，可以按优先级排序，将退款等重要的售后工作及时分给相应的人员处理。
3、退款审核专员。一般商家把他归到财务部门里,建议管理者归到客服团队里,毕竟遇到紧急情况,没有退款审核专员处理,就会造成顾客不满。比如商品缺货,买家要求退款,发现是夜里11点,客服不可能给财务打电话要求退款,如果值班客服中有有退款审核专员,就会很方便处理这类问题，也能够提高员工的工作效率。
4、退款处理专员。一是负责和仓库对接。经常会遇到这种情况,顾客刚拍完商品就不想要了，要求退货。这时候需要退款处理专员跟仓库对接,目的是联系仓库对接人员取消这个订单,减少在配送环节上的资金浪费。第二是及时处理日常的退款，当在值班或者大型活动期间,退款审核专员和退款处理专员的职责可以适当的做一下调整。
QC
QC是在ISO上的质量检测,当团队越来越壮大的时候，就需要其他的人员来帮助约束客服,那么QC在对客服人员的约束中,充当了什么角色?
1、QC主管,也就是质检主管,负责管理质检专员和培训专员。
2、质检专员。需要做的一是流程优化,二是流程监督,三是服务抽查。为什么要有流程优化和流程监督呢?因为质检人员负责看聊天记录和听电话录音的时候,是最先接触到顾客和客服沟通的专员,他会发现接待流程对于顾客的购物体验有哪些不足之处，,可以针对不足提出一个更好的流程优化上报给QC主管,通过主管跟团队的管理者进行合理安排,优化了流程,那么对于日后客服的接单效率及日常管理是有好处的。
流程监督职责是接待流程一经优化之后是否有效的执行并且保证客服工作的优化。
服务抽查职责是售前或是售后的服务抽查,在服务抽查之前,需要先制定详细的服务抽查方案,比如说这句话应该让客服怎样说,有一个具体的优化之后,才能要求质检人员对客服有一个比较详细的管控。
3、培训专员。培训专员分两种,一是培训课程的设计和开发,二是新老员工的培训。培训课程的设计和开发是负责培训课程的设定,培训课程怎么选择,就需要质检人员反馈的问题,来有针对性地选择培训课程。比如天猫进入3W，需要给客服进行物流宝的培训,物流宝怎么跟单,怎么取消,怎么发货,怎么查询,以及菜鸟流程是什么样的,这些都需要客服有一定的了解。那么这个信息的传播者就是QC的培训专员。
二是新老员工的培训,为什么说是新老员工的培训呢?因为员工进入公司,很容易在工作3~6个月之后有一个固定的模式,当流程有优化之后,如果不对他进行培训,他可能还用固有的方式工作,这样一是影响新流程的推进，另外店铺的客服通常是老员工带新员工的方式工作，新人会按照老人的思维去做事情所以也需要老员工进行及时的培训，使之保持与公司要求同步。。
呼叫
1、热线主管。
2、电话呼出专员。工作职责一是电话催付,遇到大订单的时候,旺旺沟通给顾客的感觉不好,建议做电话催付。因为往往大订单的顾客,对于店铺的要求和对服务体验的要求更高。文字沟通可能是对于情感传达最不好的一种方式，所以最好是有一个固定设置的电话催付专员，电话催付专员招聘的时候,建议不要招做过保险的人,他们的工作方式会让顾客觉得是骚扰电话。同时，对催单工作管理者要设置一定的话术，例如，“您好,非常抱歉,打扰您了,我这边是某个公司的客服,我看您拍了一个什么样的订单,不知道您对这个订单需要了解一些什么内容”。话术一方面是语气的要求,另一方面要有固定的语言组织要求。
二是交易问题的沟通,也就是交易过程中可能发现顾客有投诉倾向,想要退款了,这时候客服如果主动用热情的方式打电话和顾客沟通，顾客可能觉得这个店铺的服务比较好,这问题就会迎刃而解。这样既保证了降低店铺的退款纠纷和处理投诉的数量,也给顾客非常良好的购物体验。
三是需要负责店铺问题的通知。比如“双十一”做一场大型的预售活动,要在顾客拍下之后7天之内发货,但是由于厂家出现问题,没办法发货，只能通过电话跟顾客沟通,一方面节省了补偿成本,另外也是给顾客更好的购物体验。
3、热线接待专员。负责消费者来电咨询。天猫给商家一个400电话可以接转到店铺的电话,如果觉得使用400呼叫软件或者第三方的软件太贵的话，可以通过天猫提供的400电话这个来承接顾客的来电。热线专员需要一部固定专用电话,这部电话建议管理者做完400之后转呼,可以随时更改座机号码。
Ⅲ 售后团队如何搭建
售后团队搭建的话，首先你一定要需要给他们进行一个回访，你们回访的话，创建一个群聊，然后这样的话，是不是在里面发一些福利？这样才能留住好售后团队
Ⅳ 如何领导和管理一个售后服务团队
管理售后服务团队：团队激励宝积分制管理，它从人性出发，用科学机制的力量，持续提版高权团队干部员工的工作积极性，解决干部员工源动力问题，用奖分和扣分的方式点对点的进行奖扣，不断给干部员工信号，用机制的力量不断的强化
用积分制建立健康的企业文化
1.积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。
2.用积分制增强制度的执行力
实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。
3.用积分制解决分配上的平均主义
实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题
Ⅳ 如何管理带领销售团队
销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。
1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。
2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。
3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。
4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。
仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。
作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。
1.销售指标的分配：销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80％的业绩往往来自于20％的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分，而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，有更多的发展机会，以及更好的待遇，如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢？
2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。
3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。
4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。
5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。
6.对销售精英的管理：既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。
7.冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。
销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处；能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾；他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。
最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。
Ⅵ 怎么管理销售团队
在一些销售经理、主管甚至企业老板看来，销售人员的任务就是实现一定的销售额，在一定时间内完成的销售数额越多，该销售员就越优秀，至于如何实现这样一个销售数额，则往往是采取“我只看结果，不问过程”的态度，放任销售员“八仙过海，各显其能。”如果这种态度再配合以惟一按销售数额进行业绩评价和取酬的话，则往往使企业的市场区域划分、价格体系及政策以致于整个销售计划遭到致命的破坏。
所以，在销售人员管理中，
“只看结果，不问过程”的思想和做法都是十分错误的。必须对销售人员的销售过程进行控制，重点在于使销售人员的工作过程规范化、计划化，而这样做的难点则在于如何有效地鉴别销售中出现的特殊或例外情况。
对策:通过即时报告，信息共享和数据分析进行有效控制。一项管理制度和方法的有效实施，离不开及时有效的管理控制。销售人员管理中出现的问题大多与管理控制不力和信息获取不及时有关。例如，某销售员是否按所要求的事项、强度、频度和操作标准等对客户进行拜访与服务，往往很难从短期的销售效果中表现出来;某客户是否具有恶意囤货、窜货和冲货的倾向，其中是否有销售人员的合谋，是很难坐在办公室里，通过看简要的销售统计表而发现的;而对销售人员报告的特殊情况和要求的特殊政策，通过“遥控”的方式的确不仅难于作出及时、准确的分析、判断和决策，更难于避免“与自己人谈判总比与客户谈判要轻松”的想法不断得逞并在销售人员中泛滥开来。
目前，通过把销售人员的工作任务、内容、工作计划和工作效果表格化，并要求向管理者按期交送相关表格，正被越来越多的企业作为一种有效的管理方法而采用，但是，这种方法依然解决不了信息的真实性和即时性的问题，在管理者的办公桌上很快就会摆满为了交差而编造的情报。所以，管理者既要利用表格对销售情况和销售人员的工作情况进行日常例行分析与判断，更要有一套能真实获知销售人员工作状态的方法，另外，还要定期或不定期地进行独立的市场巡观，通过市场考察企业的销售政策、策略和管理制度被贯彻落实的真实情况，更好地沟通客户并对有些销售人员的造假企图起到警示和监督作用。
销售定额等经济考核指标要因分区、分品而异，但不可因人而异。由于不同市场区域、不同产品品类的市场潜力和竞争状况客观上存在差别，企业的销售计划要受其整体营销战略的制约。所以，对被分派在不同市场区域、负责不同品类产品的销售人员，在确定其销售定额等经济考核指标时，一定要考虑到这些差异，切不可一概按人头及职员等级核定定额。否则，销售业绩不仅不能反映相关销售人员的工作努力程度和工作能力，还将使销售人员之间产生严重的不公平感，并进一步导致他们对企业失去信心和忠诚。
对于如何获悉销售人员真实的工作状态，督促销售人员按质按量完成客户的拜访任务，可以用专业的外勤管理软件来完成，
上海手掌心信息技术有限公司开发的“位置达人”就是市面上比较优秀的外勤管理服务系统，功能全面，费用低廉，性价比相当高，非常适合中小企业的使用，在这里顺带推荐给大家。
Ⅶ 如何进行售后团队管理及人员培养
杭州时代光华回答：一、 管理者树立标杆提升执行力
二、 主动与团队成员进行沟通
三、 对团队成员进行激励
四、营造团队内部和谐气氛
Ⅷ 如何建立一支具有灵魂的售后团队
你的意思是说真心真意的团队。那你就要从自己做起，如果你真的做到，自然会有有缘人加入，万法自然。
Ⅸ 售后服务团队是什么意思啊
就是东西卖了之后，出现的一切问题都会让你找售后的