① 如何量化每个人员的业绩
基本商业知识：销售代表首先要了解本公司的基本情况，因为客户在做出采购决定时需要了解这些情况，例如研究和开发、生产、运输和售后服务体系等。公司的基本情况包括：经营模式、文化和理念、公司历史、长期的目标、各种规定和制度以及主要部门的职能。大多数公司通常会安排新员工培训，这是销售代表了解公司的最好时机，而且这些资料不会经常变化，可以满足两三年内销售代表的需求。销售代表还需要了解本行业的情况。正直和信用：正直和信用对销售代表的长期发展具有决定性的意义，是获得长期发展的基础。技术知识：不同行业的销售代表需要不同的技术知识，而且销售代表、研发人员和技术支持/服务人员对技术的了解是不同的。一般来讲，销售代表对技术知识的掌握是分三个阶段。第一个阶段是产品知识。第二个阶段是系统分析，客户买产品是为了满足业务的需要。第三个阶段是行业解决方案。通常在公司招聘销售代表的时候，公司认为一个应聘者已经具备上述五个素质和基本技能时，才会聘用他作为该公司的销售代表。这五个基本的素质和能力对销售代表的销售业绩非常关键，但是最终能够迅速提高销售业绩的关键因素是销售技能的提高。 业绩与技能、信念和心态之间的关系就象浮在海上的冰山。销售业绩是浮在水面以上的部分，人人都可以看见，其实真正决定业绩的是水下看不到的因素，这些就是技能、积极的心态和信念。只有提高这三个决定业绩的因素，才可以提高销售业绩。 2、只需很小的投入，成功运用向上销售和交叉销售就能给你带来5%～25%的收益增加。在银行和保险业，这种销售方式的收益尤为明显。相信大多数光顾过麦当劳或是肯德基人都有这样的经历:在你点完你想要的鸡腿汉堡和饮料之后，餐厅的服务员一般都会问您:“需要加一份新炸的薯条吗?”其实这就是向上销售(Up-selling)的一种典型方式。这里的“薯条”作为向上销售的诱饵，诱使消费者增加购买，从而实现扩大销售的目的。实事上，向上销售的方式不仅仅存在于快餐厅里，在其他的商品市场上，也很常见。比如，在你购买化妆品的时，本来你只想购买一个口红，但是在售货员的说服下你会再购买一套眼影。除了向上销售之外，还有另一种非常类似的销售销售方式交叉销售(Cross-selling)，它属于是向上销售的变型。与向上销售不同的是，交叉销售并不是引导顾客再购买一些价格更高或是更有价值的商品(服务)，而是根据顾客早先的购买，发现顾客的多种需求，并通过满足其需求而实现销售多种相关的商品(服务)。大多数女士都会有这样的购物经历，本来去逛商场只是准备买一件外套的，但是，售货员小姐又向您推荐一款和你的外套非常匹配的手提包，最后你又经不住诱惑买了这个包包。实际上，这就是交叉销售。很多时候人们都把向上销售和交叉销售作为两个同义词，实际上这是提高销售业绩的纵向及横向的两条不同思路。两者的出发点是不一样的。打个比方说，一位顾客觉得购买一套海军服款式的套装，向上销售的话，就要劝她再去买一件同款的风衣。而交叉销售则会建议该顾客购买一些相关的搭配物，比如黑色高跟鞋，因为以往购买该套装的人都会配上一双黑色高跟鞋，或是因为这位顾客曾经在这里买过一双高跟鞋。在实践中，商家往往不够重视向上销售和交叉销售的作用，只是在最后一分钟才会例行公事地问上一句:“还需要什么别的吗?”殊不知有技巧地向上销售和交叉销售对增加商家的收益有明显的作用。这里就向上销售和交叉销售给商家建议:第一，只管去做!第二，同时要对其进行很好的管理。
② 如何进行量化管理
一个企业的成败主要是决定于它的实施能力,而对策略性目标的量化管理是良好实施的保证和衡量。
只有在一个精心设计的量化管理系统的驱使下,企业各级人员才能作为一个整体,深刻领会企业战略的实际内容和达到战略目标的实际工作,而企业各级之间也才能根据企业总体战略意图来衡量机构每一部分的工作业绩。
·量化管理中易混淆的重要概念: 目标,战略和衡量
目标: 目标是一个企业对特定时间段内其生意指标的描述.一般企业的生意目标无外乎生意量和利润量,这是运营一个企业的全部目的。
战略: 战略是企业达到其目标的总体方法.企业根据其所在的市场环境,竞争对手的情况,自身的优势和劣势,目标的挑战程度等来设定本企业要达到目标所必须采取的总体性步骤和选择性方法.企业受到种种因素的限制,无法把所有事情做到完美,而战略则为企业做出了重要的选择性建议.好的战略可以为下一步的行动方案设定良好的方向,但要注意,行动方向并不代表一系列可以实施的步骤,而具体的实施步骤是通过设定可以衡量的工作标准来实现的。
衡量:衡量或称衡量标准是企业为其战略实施而设立的具体的工作指标.衡量标准把企业的战略表达为非常明确的量化标准,指明了企业中各级机构的具体工作指标,是战略实施管理的唯一可行标准,也是企业衡量机构发展的唯一标准.此衡量标准是日常工作的衡量,也是决策修改的依据. 企业的管理人员经常将此看似简单的3个概念混淆在一起,造成各级之间有战略却无实施的现象,更造成企业中的营销管理无法在管理营销战略的层次上进行,遇到问题时,没有清晰的思路和数据把握来深入分析问题和设立下一步工作方向。
·常见的混淆情况有二种
将目标和衡量标准混为一谈:
目标和衡量标准是两回事,但却经常被混为一谈.原因是目标往往更加吸引管理者的注意,而忽略了对目标的实现具有决定作用的步骤的衡量.企业的上下级之间往往只进行目标的交流,比如销售量和利润的交流.在分配任务时主要谈销售量和利润,在进行生意回顾时仍然主要针对是生意量和利润.这种交流是没有多少实际价值的,目标不会自己实现,销售不会自己增长,而是要通过其相应的衡量标准的实现而实现。
实例: 对一个新开发的市场,目标当然也是生意量和利润,但工作衡量标准可能是新客户数量,新客户网络覆盖度,新客户财务指标报表(损益表,资产负债表等),首次订单品种覆盖率,首次订单回款天数等等。
将战略和衡量标准视为同一管理概念:
战略是总体方向的描述,本身并不具备可衡量性.而衡量标准才是衡量战略之行程度的唯一标准.在企业营销管理当中,战略必须翻译成可以数字化的衡量标准方可发布给企业的各级,否则,战略的发布就不具有可操作性而变成空洞的文字符号。
实例: ISO国际认证标准是企业品质保障战略的一套通用的经广泛实践确立的衡量标准.保障产品品质是企业的战略之一,而相应的ISO系列衡量标准明确地指出了企业为此要实现的生产流程和品质控制的环节和每一环节的达标要求。ISO明确地把品质控制翻译成为数字化的日常工作指标,各级生产单元控制的是这些指标而不是企业总体的有关品质控制的策略。
·企业战略的设计完成是以衡量标准的设立完成为标准的
我们已经知道,企业的战略虽然是企业为了达到其目标而选择的方向和方法,但其本身并不具备具体工作的指导性.在不经过翻译的情况下,无法有效限制企业各级机构的工作方法。因此,企业战略设计必须同时完成其配套的衡量标准的设计,才有实际的指导意义.衡量标准指出了在目前的战略方针下,应该做什么,应该做到什么程度,以及什么叫完成了任务。必须知道,在很多情况下,衡量标准的设立其实更加重要,也是区分 "粗放型" 经营和 "条理化" 经营的重要指标。
·营销战略量化管理的一些特点
* 量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当做是下级的实际工作目标,下级又根据此目标定出自己的量化指标,并接着向下传递.这种上级指标转化为下级目标的特性体现了企业经营战略在机构日常工作中的传递,并被翻译成为各级日常可以衡量的工作指导。
* 量化管理和信息科学技术的应用量化管理必然带来指标的发布,反馈,分析和据此产生的目标改进,而信息技术的应用就成为管理效率提高的必然要求.企业级信息技术应用带来的高速,准确,实时共享等特点是未来企业战略管理的必需.正是因为这样,营销管理和IT技术的结合是必然的趋势,企业营销机构的运转已经离不开信息技术的支持.现在市场中的典型的营销管理系统已经涵盖产品分销和店内管理,物流管理,客户关系管理,销售机构管理等等各方面。
·量化衡量指标的设立
既然日常管理不是直接衡量销售目标,而是衡量与之紧密相联的工作指标,因此制订良好的工作衡量指标是最重要的一步工作.下表列出了衡量指标设定的一般流程:
充分了解营销战略量化管理的必要知识，还必须通过一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场
③ 客户关系如何考核量化
客户关系考核量化步骤：
第一、以阶段性而非日常性指标作为客户关系维护的考核重点
客户收入实现、目标客户成为现有客户，这类指标的实现往往是长期的，若考核周期制定不当，可能会挫伤客户经理的积极性和主动性。因此，客户关系维护质量的相关指标，不适宜采用日常性考核的方式。
第二、引入行为描述类指标，对客户满意度指标进行补充修正
客户满意度是常用的考核指标，从客户的角度来考察服务质量。但收集客户满意度并不容易，全面调查工作量太大，现实操作性不强，客户也不愿意接受这样频繁的调查。除满意度指标而外，可尝试引入行为描述类指标。客户服务主要有两类，一类是响应式服务，一类是主动性服务。对于响应式服务，考核响应的及时性、需求解决的有效性；对于主动服务，针对每一次开展的服务活动的特点，设立考核标准。
【客户关系维护最终价值】
客户关系维护的最终价值主要体现在两个方面：销售收入和客户影响。“销售收入”指标是客户关系维护的出发点，即通过提供高质量的客户服务，维护客户关系，实现销售业绩。“客户影响”指标是客户关系维护的驱动力，即通过稳定一些战略型客户，扩大企业的行业和社会影响力，放大企业的无形价值。
④ 客户服务部门如何量化考核
此事不仅大,对服务的考核也就成了人力资源而且难,难在如何“最化”……《中外管版理》杂志第8期曾刊登了一权篇足以让许多企业汗颜的文章—《非营销—为这些企业脸红》文中抒发了作为消费者在购物时的种种遭遇和感受,直斥一些企业服务理念和质量的低劣由此可见.客户服务工作在企业各项管理中所占据的位置是何等重要 今天.几乎所有的企业都很重视对员工的绩效管理但是,在对客户服务部门的绩效考核上.很多企业都存在考核指标把握不准、考核标准难以量化的问题- 那么怎样才能准确建立客户服务工作的关键业绩指标.如何考核与提升客户服务工作的质量和水平呢。客户服务部门的功能定位 准确建立一个部门的关键业绩指标首先要解决的问题是明确该部门在企业内存在的核心价值对这个部门的 各项功能”进行非常准确的定位.并按重要性排定先后顺序因此对该公司客户服务部门工作的主要功能进行准确定位.是对其进行量化考核的必要前提 首先,客户服务部应当保证客户对公司服务的满意度保持在一个较高的水平之上。
⑤ 如何量化工作
建议你先不妨尝试一下 1，六点优先工作制：按事情的重要顺序，分别从“1”到“6”标出回六件最重要的事情。答从明天开始，且每天都这样做：“每天一开始，请你全力以赴做好标号为‘1’的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴的做标号为‘2’的事，依次类推……”
2，每一件事情限定时间节点，用多长时间完成它，并标明。这样你的工作效率在一定程度上得到提高了，
但愿对你有用。
⑥ 我是做售后技术支持的，如何做六西格玛项目麻烦提供一下项目开展思路和方向。
首先思考售后服务的主要流程是什么？你的描述我会有以下一些问题:
缺陷率应该不是你的过程输出结果，效率和成本和售后服务会有关系，但这些指标一般不是售后服务人员追踪和改进，应该是财务和售后经理的职责。
那么你的题目和上面的内容又不一样，是提高售后服务质量。
我的建议:
售后服务一般有几个主要流程，以制造企业为例
主要服务应该有质保服务，保外服务具体分解会有
1，产品维修服务分现场和电话指导
2，产品更换服务现场服务为主
3，备品备件销售
4，售后维护合同
5，售后产品和系统的信息服务
6，涉及售后的培训服务
具体考评指标可以有
不同服务的一次解决率
不同服务的客户满意度
备件的准时交货率
根据服务承诺的现场抵达时间的达标率
培训满意度
维护合同的销售指标
等等
你的服务质量一般可以选择一次解决率，准时按服务承诺抵达的比率，客户满意度，备品备件交货率，等
就是要选择一个可量化目标，题目要体现这个量化目标，然后设置要达成的新目标
比如"提高现场服务的一次解决率从70% 到 75%","提高维修服务的客户满意度从55% 到65%"
等等
6西格玛项目的结构需要遵循DMAIC的项目模型结构，每个阶段进行必要的测量，分析，优先等等，寻找根源，并优化解决方案，还要监督执行情况，监督解决，实施稳定计划等。
篇幅有限，无法简单就全回答。很多时候需要和你的指导黑带，进行沟通，根据阶段进行有效行动。
⑦ 如何量化IT服务管理
可从以下几个维度分析ITSS的实施效益： 1、直接经济效益
随着ITSS标准的进一步推广，IT运维服务需方单位已逐步开始将ITSS评估认证作为选择IT服务合作伙伴的一项重要参考，通过ITSS符合性评估将带为企业来更多的商业机会，从服务销售金额上可以体现直接的经济效益。
2、广告效益
通过ITSS符合性评估，对于IT运维服务供方在行业内的宣传作用不容小视，一方面可以增强客户选择合作伙伴的决心，另一方面也为企业提供优质的IT服务增加了信心。
3、服务效率
企业在衡量服务效率时，往往缺少抓手，通过引入ITSS标准，可以实现量化服务的管理。通过流程的执行，积累服务数据，并通过管理视图得以展现，结合SLA的要求，监控服务的达成，通过数据分析逐步提升服务效率。如通过人均故障解决数量的趋势分析可以直接反映出IT人员的服务效率。也可通过细化的分析找出服务效率的提升路径，如通过细化分类的进一步分析找到提升空间。
4、服务成本
服务量化是成本分析和管理的基础，通过引入ITSS标准，建立服务目录与服务成本间的关联，梳理各项服务的服务成本，可以有效分析服务成本的投入。
5、人员能力提升促进企业创新
通过引入ITSS标准，将ITSM管理知识引入企业，帮助IT人员提升技能的同时，帮助企业创新。
6、所在区域的政府是否有相应的政策来补贴企业
7、趋势上看全国从事运维业务的龙头企业已经基本上都获得了ITSS证书，全国证书保有量已经达到240多家，这就意味着在全国性的招投标过程中ITSS证书将比较普遍。如果企业不能及时获得证书这就意味着在未来的招投标过程中将面临无法跨过硬性门槛的窘境。内容由优秀的ITSS成熟度分级落地工具云雀运维提供，望采纳！
⑧ 公司后勤没办法量化，怎么奖励
公司要想做大，扩大规模，做大做强，就必须按制度去办事，用制度去管内人，去管理公司，容如果夹杂人进去多多少少会有个人感情色彩在里面，如果现在你还是小公司的话可能一时半会问题还不是很大，但是慢慢地会出现问题的，一碗水很难端平就是这个道理，但是你如果觉得考核成绩有点片面的话，的确有些人很努力很上进，你作为领导你可以在下班后的个人休息时间时候联系上你的后勤员工请他喝喝茶吃吃饭，聊聊天，肯定他的工作、他的付出啊，即使你没有给他什么东西，但是有时候甚至是你的一些鼓励的话语，在你的员工那里却可以收到很好的效果！
⑨ 物业维修工程部维修人员维修量化考核如何考量
维修部的员工工作应来该分源几个类型吧：
一、固定的定期巡查、签到、记录部分。
二、零星安排的工作任务部分，比如去检查业主反映的问题等等。
三、需要去动手解决的事情，如动手刷油漆，帮业主修东西等等。
不同的工作任务，可根据难易程度和完成质量、完成期限固定一个分值，实行累积加分制度。
如小明1月得分16、小张15、小毛12，那么这个月小明应该奖励，小猫应适当处罚。但是绩效考核应以奖励为主，处罚为辅，