㈠ 财务部门和业务部门的矛盾怎么处理财务部门为什么会被诟病
发了《公司战略和财务部门的关系》后，朋友王纪平教授问我怎么看华为财务部门被炮轰的事情。在课堂上，也经常有财务人员问我类似的问题：财务部门和业务部门的矛盾怎么处理？因此，我简单谈谈我的看法。
财务部门为什么在有些企业和单位会受到诟病，并造成财务部门和业务部门的矛盾？要讨论这个问题，我们首先要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有这一点明确了，才具备解决问题的基础，离开这一点，两者根本就没有解决问题的共同点，只能是公说公有理，婆说婆有理。
按照经典的理论，一个企业确定战略和目标后，层层分解到不同的部门和组成单元——问题产生了，分解后的部门目标可能会与初衷不一致，用诗意的语言来说就是：“走着走着，我们已经忘记了我们当初为什么要出发。”这样就造成了部门目标与企业整体目标的偏离，比如：财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么，合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的；技术研发部门为了技术而技术，为了研发而研发，但是没有考虑技术和研发到底是为了什么，技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务的；销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等，销售说到底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务；等等。因此，企业管理的核心，就是要时刻把所有部门、所有人都捻成一股绳，围绕着企业创造价值的目标——“不忘初心，方得始终”。因此，解决财务部门和业务部门矛盾的过程，就是捻成一股绳的过程。
那么，财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题呢？个人认为有几点：
要成为懂基本业务的财务部门
要解决问题，首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”，“对牛弹琴”。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得太少。大家可以试着回答：公司的前十大客户是谁？公司的竞争对手是谁？我们跟竞争对手比较有什么优势？公司所处行业未来面临的挑战有哪些？等等。如果上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家，但是需要懂得企业的基本业务知识。
目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型。我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账，这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值，按照网络流行语来说，“不管你记还是不记，企业的资产就那么多；不管你算还是不算，企业的利润就那么多；不管你报还是不报，企业的现金就那么多。”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的，也不是你财务部门算出来的，你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自问：我们到底给企业带来了什么价值？记账、算账、报账也具备基本的价值，但是附加值不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。
有很多企业在财政部《内部控制规范》的要求下，转向控制型。很多企业在做内部控制的时候，目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失——我们应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，对于制度、流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行，成了“不拉马的士兵”（见附一）。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。
未来企业财务部门应该是记账型、控制型，同时还是价值创造型，在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中；通过标杆管理，帮助企业取长补短；等等。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。
从任正非炮轰财务部门的角度来看，显然华为的财务部门还需要走一段转型的路。
要培养业务部门的财务思维和知识
财务部门懂得业务的同时，要成为培训师，培养业务人员的基本财务思维和知识。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务思维和知识。现在的问题是，很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情，而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜。我们要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要知道业务人员怎么才能听得懂，举个例子：销售部门800万的商品按照1000万的价格卖掉，我们赚了多少钱？一般人都认为赚了200万并按照200万进行业绩提成，但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本，我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间价值等概念，你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是你一说利息大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求我们要不断提升我们的沟通能力。
要成为动态、发展的财务部门
财务部门需要树立动态和发展的竞争理论并在实践中加以应用。财务部门最大的问题是，会计专业知识有余，而动态和发展观念不足。有关公司财务的经典理论看来是太简单、太苍白了。它们已经谈不上有什么贡献，反而成了进步和理解的障碍。这些理论并没有立足于动态均衡，而是把竞争和决策视作静态经济中的静态均衡现象。经典理论建立在抽象的成本行为模式基础之上，而这些成本行为模式在现实生活中是几乎不会出现的。这些理论对企业竞争行为所做的种种假设在现实中根本观测不到，也无助于竞争行为的预测。我们应该认识到，用会计理论来诠释经济行为并不恰当，因为会计理论是为其他目的而建立的。从现实出发，我们认为在动态竞争中，不应该以会计理论为基础，而是现金流量为基础——“现金流量是一切的关键。”
为什么财务部门会受到很多诟病？因为很多经典的静态财务理论运用到动态的环境中后会得出错误的结果，自然而然就会引起不满。举几个简单的例子：
通常财务部门认为，产品定价要能弥补产品成本——这是静态的观念，是等于出卖未来获得短期利润——动态的考虑问题，如果我们先发制人地降价、率先扩大生产能力则能买到市场份额、降低相对成本，从而在初始时看来低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本，并使潜在的竞争者对所处的行业兴趣大减，从而稳固我们的竞争地位。
对财务政策来说，经典理论认为，举债将会提高企业的财务风险，企业的总体风险随之增加；但是，如果一个企业积极利用债务支持先发制人的降价和生产能力扩产行为，从而帮助企业获取市场份额，最终将降低企业的总风险。
再例如，对于直接人工成本，财务部门习惯用定额人工成本或者标准人工成本来衡量，但是，现实中人工成本会随着学习曲线或者经验曲线而发生变化。经验曲线成本是看得见的现象，在经典的财务和会计理论当中却很少涉及到。
一般观念中，所处的行业价格上涨对于企业是利好消息，但是，短期的提价将会加速新生产能力的引入，在市场需求总量不变的情况下，将减少行业的长期利润，从而对于企业长远发展来说是一个利空。战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。
在投资决策中，我们习惯于用历史数据和趋势以及目前竞争格局下的价格成本信息等计算净现值和内含报酬率。其实投资决策是一种市场份额决策——我们需要考虑竞争对手的反应。随着行业内所有竞争者生产能力的扩产，一般会引起价格的下降。因此，投资决策对外所传达的竞争信号，是否会影响行业市场份额等，是投资决策中我们需要动态考虑的问题。
还有，传统的财务和会计理论中，对于利润过度重视。账面利润只不过是一个信号，只有当它代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导。现金是唯一有价值的东西，但只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时现金才能真正体现出其价值（自由现金流）。
好的CFO应该是一个企业的业务规划者、控制者、培训师，要具备技术专业知识、沟通能力和战略视野，可谓“千军易得一将难求”。大多数企业里的财务部门真正有价值的财务部门，实现财务和业务的真正通和，还有很长的路要走。
附：不拉马的士兵
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。
㈡ 财务人员的述职报告怎么写啊谢谢了，大神帮忙啊
2008年度述职报告 有限公司 徐玉东 （2008年12月） 2008年，我和财务部的其他同志一起，加强学习，努力工作，圆满 完成了08年度各项工作。现将有关情况汇报如下： 08年主要工作： 一、 财务会计工作： 1、 08年制定了严格的岗位责任制，明确了 各岗位的工作职责，促进了财务人员基础工作水平的提高。 2、 加强货币资金、库存商品、固定资产及低值易耗品等实物资产的 管理。 3、 加强对往来款项的监督、核对。所有应收帐款每月一次对帐，账 期不允许超过一个月；应收账款推行货款回收责任制，谁同意赊销，谁负责落实回收，杜绝坏账的形成。其他往来款项根据实际情况随时对账，确保账务清楚。 4、 加强会计控制与监督。从实物资产、采购与付款、销售与收款、成本费用等方面，逐步展开，并根据实际工作完善修改会计控制的办法。 5、 加强预算管理。按预算管理的要求将收入、费用、库存周转等 指标按月分部门分解落实，每月按预算执行情况进行考核，兑现工资。 二、 其他工作 1、 2、 3、 组织财务人员进行了新会计制度、新企业所得税法等方面的培训， 同时所有人员参加了财政局组织的会计人员继续教育培训。 4、 08年工作存在的问题： 一、 二、 09年工作计划及措施： 一、会计工作： 1、 抓好会计核算。 2、 加强会计监督与控制的力度。在做好会计核算的同时，加强会计 监督与控制，以规范会计行为，保证会计资料真实、完整；最大限度地堵塞漏洞、消除隐患，保证企业资产的安全、完整。具体工作有： ⑴⑵ ⑶ ⑷ 3、 强化流程管理。制定科学、合理、简单易操作的流程，以助于各岗位工作效率的提高，便于更好地提高管理水平。 4、 资金筹集。抓好资金筹集， 5、 抓好财务内部考核。从凭证制作、审核，会计记帐、会计报表等 各项基础工作入手，建立考核制度，奖惩分明，促进会计基础工作水平的提高。 二、其他工作 1、 2、 3、 4、 以上报告，请领导和同志们评议，欢迎对我的工作多提宝贵意见和建议。
求采纳
㈢ 财务负责人述职报告有哪些
财务负责人述职报告，范文如下：
一年的光阴很多就要结束了，为了在今后的工作中有更好的表现，现将我一年时间关于会计人员述职报告如下：
在一年的时间里，我能够自觉主动地学习国家的各项金融政策法规，在自己的工作岗位上尽职尽责，完成上级和社领导交给自己的工作任务，现就一年来自己的学习、工作情况向组织和领导汇报如下，
一、勤学苦练，尽快适应工作，提高自己的业务水平和技能。，从最基本做起，从学习开始，以前辈、同事为榜样，以书本为老师，把单位同事作为一面镜子，做到了在学中干，干中学，边学边干，融会贯通，学以致用，不懂的地方虚心向单位同事请教，通过学习使自己的基本上掌握了业务操作规程和要领，对自己应承担的工作能够独立完成，也使自己的业务水平和技能都有不同程度的提高。
二、恪守规章制度，履行岗位职责。
办理会计事务能够严格按资金性质、业务特点、经营管理和核算要求准确地使用会计凭证、科目和帐户;坚持当时记帐、当日核对，作到要素齐全、内容真实完整、数字字迹清楚，确保帐务处理"五无"、帐户核算"六相符"等;办理储蓄业务时能够认真落实"实名制"规定，登记好相关证件手续等等.每日营业终了，逐笔勾对电脑打印流水帐和现金收付登记簿，坚持碰库制度.填送会计报表时作到内容清楚、数字真实、计算准确、字迹清晰、签章齐全、按时报送，各种报表、各项目之间相关数字衔接一致.
三、团结奋进，共同营造良好的工作环境。在工作中，能够团结同事，和睦相处，相互学习，相互促进;在生活中，互相帮助，互相关心，共同创造和-谐的氛围。同时，不断进行自我定位，更新观念，提高服务意识，增强服务水平。
总之，在上级领导和同事们的关心帮助下，我的各个方面都有了很大的进步，业务能力也得到较大程度的提高，但我深刻体会到，这与组织的要求还有一定的差距，有些方面还存在着很多不足，对自身业务素质有待更进一步的提高。但我相信，在上级领导的关心支持下，在同事的热情帮助下，我将会更加努力，认真学习信用社的法规、规章制度，提高自己的理论知识和业务知识、加强思想道德建设，树立正确的人生观和价值观。把工作做的更稳更好，争取在以后的工作中能有更好的成绩。
㈣ 行政部、人力资源部、财务部等非核心业务部门的员工了解公司的业务情况的重要性
财务部对所有业务部门都很重要，业务情况都要在财务部的掌握之中版，公司的利润、权成本全部在财务部门汇总核算。
行政部是各业务部门的后勤支持保障部门。
人力资源部是公司员工的工资福利待遇政策出台、实施的部门，关系到公司每一个员工，了解业务情况，知道需要招聘什么样的人才。