售后如何有效管理

A. 如何对售后服务的全流程进行精细化管理

从客户角度看要考虑

如何便捷地向厂商发起服务请求；

接收客户请求后，如何快速掌握客户的历史信息；

服务发起后，如何跟踪服务的进度；

服务结束后，如何在不被打扰的情况反馈服务意见；

是否可以提供更多的主动服务。

从客服角度看要考虑

接收客户请求后，如何快速掌握客户的历史信息；

受理过程中，如何快速解答客户的问题；

如何减少派工工作、提升派工效率；

如何让客服的所有业务在同一个系统中操作。

从维修师傅角度要考虑

维修师傅的考勤打卡；

维修师傅可以在线查询服务BOM、维修知识库；

维修师傅可以通过移动端提交工单；

维修师傅可以在线查询服务业绩；

维修师傅的资质 ；

维修师傅可以帮助服务人员进行服务营销；

维修师傅如何跟进配件的申请、旧件返厂的过程。

从服务管理人员来看要考虑

如何掌握服务的执行状况、并对异常工单进行督办；

如何制定标准化的结算规则、系统化的额度管控以及提升流程执行效率；

如何快速审批服务、配件等相关业务；

服务人员如何及时了解自己的绩效情况；

如何了解服务能力/质量/成本效益等情况。

除此以外，还需要管理与服务商的往来结算以及精细化的备件管理。

B. 怎样做好售后服务管理

优文途新之前的客户：三菱集团，是这样一家严谨的日企，格外的重视客户管理。

在激烈的市场竞争环境下，企业通过产品经营和宣传不断开发新的客户，并且通过售后管理服务维护老客户，两者相辅相成，是一件决定着企业口碑的重要事项，更是企业参与市场的竞争力强力筹码，决定着用户的黏性和依存度。

做好售后服务管理中的难点与挑战

• 售后阶段的客户忠诚度管理

大多企业重销售轻服务的遗留商业结构问题，导致整个市场在售后服务方面的深耕力度不足，没有一套完全合适的系统用来统一判断记录客户满意度。

• 信息入口繁杂无法统一处理

作为信息来源繁杂，常需进行汇总的集团企业，售后服务入口多（如线上电商平台，线下门店），无法实现售后服务问题的统一处理。

• 信息量庞大容易溯源错误

售后团队事务琐碎工作量大，信息化水平偏低，导致工作效率低下。很多子公司还是会采用纸质单据进行信息传递。过程中经常出现错误（如客户基础信息错误、客户诉求错误等）。

• 客户管理解决方案

优文途新为三菱定制的售后系统方案

• 基础资料信息化

优文途新为三菱重工空调系统（上海）有限公司建设起一个用于录入客户信息，集中管理售后数据与业务的集成平台。平台不但可以清晰集成展现信息，而且还能通过各个维度匹配客户的相关信息，关联已有数据。使得贵企业可以通过最简便的方式导入导出数据，并且高效进行线索索引、统一化数据源的壁垒，让判断标准统一起来。

• 数据分析可视化

通过优文途新以Microsoft Dynamics赋能为三菱定制创建的数据报表功能，使得贵企业可以根据需求创建如营收款项占比、维修营收等等数据分析报表，帮助负责人详细了解售后服务进展情况，同时可以实现实时共享查看最新业务数据。

• 全平台生态管理

Microsoft Dynamics 平台拥有开放的API，全域支持第三方平台的接入。使得在不同的软件间的数据传导不再杂乱，大大提高工作效率。

如今各个赛道企业齐跑，时代造就了重服务的商业现象。一家好的企业卖的不仅仅是产品，更是服务。在同类型产品不分高下的情况下，谁的售后服务更好，谁就能争取到更多的高忠诚度客户。售后服务的提升将有助于企业参与市场竞争，也有助于提升用户的黏性和依存度，高效管理的重要性可想而知。

虽然近些年市场对于售后服务的需求度井喷式全面提升，但是对于整体真实运作情况数字化程度仍然不高这一情况，三菱重工空调系统（上海）有限公司具有超强的前瞻性，及时直面了问题和挑战的存在，并依托优文途新的开发技术，全面展开升级其核心业务。

希望我的答案可以帮助到题主，考虑企业是否需要进行售后服务数字化改造。

C. 怎样完善产品的售后服务

第1步要知晓售后服务的目标。

售后服务的目标是什么呢？提高客户满意度是一点，提高工作效率，降低成本支出，增加服务营销同样是需要注意的要点。此时想要做好这部分的内容，需要从客户管理角度来了解客户服务管理就能结合经营的目标，市场环境，产品特点，消费者的情况提供良好的售后服务，可以挖掘客户的需求，制定合适的解决方案。

第2步了解售后服务管理需要满足哪些条件。

售后服务管理并不是一个部门需要做的事情，管理层需要付出努力，这里就需要企业结合产品，结合客户需求，制定合适的工作流程，需要定时培训，需要完善，知识库，需要通过人性化的管理来打造温度团队，避免人员流失过于严重。可见售后服务管理要满足稳定、创新、积极的先决条件。

第3步了解怎么来快速完成售后服务目标。

在定下售后服务的目标后，如何完成旅知缺售后服务的目标亦是重要的内容。在这里面可以完成的目标除了猛颂售后服务人员积极化，管理层付出努力之外，还要借由软件帮助。呼叫中心软件就有这样的实力，它能协助售后服务部门完成目标，简化工作流程，通过智拆辩能化的数据分析来指引客户，保证24小时联系维系客户关系。

D. 宜家家居如何加强售后服务管理

1、首先要树立正确的宜家家居售后服务观念。
2、其次要比竞争对手做的多一点，搭拦要不断用于创新，不断创新，做好售后服务人员培训。
3、最后通过州枝带以上方法可以提高售后册芦服务管理。

E. 如何做好项目的售后管理

如何做好项目的售后管理

项目售后的实施成败，和项目经理的管理有直接的关系。那么如何做好项目的售后管理?希望下面的文章对你有所帮助!

1.真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对项目要有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础;对该项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

2.重视对项目组的管理，奖罚分明

在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的'项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

3.计划、计划、再计划

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略，落实不足)，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。

项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高;反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天;半年以上的项目，至少应到人周。

4.真正理解“一把手工程”

很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地(一般为一个月)或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。

5.不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过

培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位(特别是大型国营单位)的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。

6.进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案

不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组(包括业主方)同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

7.合理的降低客户的需求

任何系统都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是系统做不到的。一些公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司系统所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。

由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施该项目也就不需要咨询了。

F. 售后服务问题及处理方法

售后服务问题及处理方法：

1.通过各线上渠道解答客户所有疑问；对客户咨询、投诉内容按照相应流程给予客户反馈；配合公司活动；维护客户关系，可能还有一些领导布置的任务。

我们可以看到，在这些理由中，不少是可以通过客服提前去解决的。因此，卖家尤其要注意在售前环节的一些管理，特别是客服在销售期间应该跟顾客说明产品尺码、物流地址联系人等信息，给出的产品图片要全面并与实物相符，这样可以降低退换货的机率。

而不同的行业有不同的特点，也有因意外而产生的退货原因，比如陶瓷、灯饰等一些易碎的产品，当物流、打包未能做好，就极有可能破损，然后导致退货。因此这些卖家在发货前就要尤其注意这些问题。不同的卖家可以跟据顾客退换货的原因，提前做好准备，防患于未然。

G. 如何建立完善的售后服务管理体系

传统概念的售后服务包含有所购买产品的运送，安装，维护，维修保养，零配件的更换，相关的业务咨询，以及处理客户投诉等，但售后服务体系也将售后工作人员的培训，产品的调换退赔，还有客户关系营销维护，顾客所购产品的满意度调查和相关信息的反馈记录等都囊括了进来，使得售后服务体系更加的完整，也更加的全面。
很多售前所做的工作，在售后需要再做一次，只是售前所了解的信息与售后所了解的信息内容上会有些区别，但最终目的就是要了解客户对产品的购买意向，以及所购产品的满意度。同时，企业在收到客户的这些反馈之后，也要做出应对策略，而不是将客户反应的问题置之不理，长期如此，客户对产品的反馈信息会出现不真实性，产品的性能也不能进行更新，从根本上会影响到企业扩大产品的市场，对于企业的总体发展是非常不利的。

H. 如何做好售后

售后的核心工作是什么？

我们在说销售的最少必要知识的时候，举了电商的例子，提到其实无论是美工也好，运营也好，客服也好，都是在围绕一个事情在做的，那就是跟客户建立信任， 让客户相信你的这个产品能解决他的问题，同时不会带来新的问题 。

而售后的核心工作是什么呢？

那就是前面的那一句话不成立了，要么是你的产品不能解决他的问题了，比如买回去发现没有效果、产品坏了，要么就可能带来了新的问题，比如买回去发现产品噪音大诸如此类的问题。

而你的核心工作就是要去帮助客户 解决他遇到的这些问题。

做售后跟做售前有什么不同？

解决客户售后问题跟销售的问题有一点不同的是，来买东西的人是一上来没情绪问题的，而售后的客户可能会有情绪问题。

所以售前解决的问题是他没有购买东西前遇到的那个问题，而售后解决的可能是2件事情，注意是可能，不是一定，没有情绪时可以跳过第一步：

如何安抚客户的情绪问题呢？

往往很多人做售后遇到客户发火，直接忽略了，导致你提供了问题的解决方案，客户也还是不满意，依然各种无理取闹，胡搅蛮缠，提出更加夸张不可能做到的要求，以至于你根本不知道客户是什么情况，甚至以为他是个神经病，这是为什么呢？

其实客户发火，胡搅蛮缠，无理取闹，提出各种恶心的奇葩要求，说话刺耳难听，骂人，都只有一个原因，他现在很生气，很愤怒，你并没有向他反馈你接受到了他的愤怒，所以他要继续向你发送更加恐怖的愤怒，好让你知道他很愤怒。

其实不管是客户也好，平时生活中遇到的人生气也是一样的，人生气的原理就是这样，直接忽略对方的情绪并不能解决问题，往往只会积累更多的仇恨，只会在生活中未来某一天埋下一个定时炸弹，所以最佳的策略就是，当对方有情绪时，去接纳对方的情绪，并反馈给对方，你已经知道他很生气了。

那么如何向客户反馈你接受到了他的情绪呢？

其实很简单，客户在各种吐槽抱怨的时候，你要试着去表达你能理解他的遭遇有多么糟糕，是多么的不容易，比如说，“是的，如果我遇到这些麻烦，我也会很生气的。我知道您现在特别生气。”，描述给他听，证明你理解他的感受，就是向对方反馈你接受到了他的愤怒。客户就自然而然的会消气，因为他已经知道了你已经看见了他的愤怒。

等客户情绪稳定了，再去处理客户的实际问题，这时候就会让事情变得简单。

安抚客户的原则：

1.你不要代表公司，你要代表他，你要站在客户的角度，而不是站在他的对立面。

2.否则你代表公司就是被他炮轰的对象，那样的话你们还怎么沟通呢？

3.所以你要想办法跟他成为队友，而不是成为敌人。

如果在处理客户情绪时，自己情绪也奔溃了，也生气了怎么办？

处理客户情绪时特别难的地方是，在解决客户情绪问题的时候，我们会因为对方发怒，胡搅蛮缠，无法安抚他时，自己情绪奔溃，也跟着生气，这是怎么回事？那要如何解决这种情况呢？

为什么自己也会情绪奔溃？

要弄清楚这个原因，就要搞明白人生气的本质是什么。

人生气发怒或生气有两种情况（发怒是生气的升级情绪） ：

1.一种是因为无法解决当前问题或者说服对方，所以想要通过发怒的方式来击退当前的问题，这是一种非常原始的兽性本能。愤怒其实是一种无能为力的表现，他想要达到他的目的，但是他没有办法了，所以只好通过愤怒来恐吓你，这种本能在人类进化上百万年中一直保存在基因里，这是一种处理问题的快捷方式。

2.另一种情况是自我保护，比如你以为对方有恶意，所以故意发怒来告诉对方，你可不是好惹的，以此保护自己。

知道了生气的本质，就知道自己为什么会在安抚客户时自己也跟着生气的原因了，这就是因为你不知道如何安抚客户，或者你使用了你的方法并没有效果，所以你也无能为力了，也自然而然的想要通过愤怒来击退问题。

如何避免这种情况？

安抚客户时自己也情绪奔溃的主要核心原因是，你没有掌握安抚客户的核心方法，更缺乏成功安抚客户的经验，要解决这个问题，只能通过反复学习前面说的安抚客户方法，并加以练习，直到熟练掌握。

另外，学习我们之前培训的资料“绝对不要与自己为敌”的内容，掌握人类的大脑结构、原理，对避免自己情绪奔溃有巨大帮助。

做好售后有什么好处？

做好售后你不仅可以锻炼控制自己情绪的能力，还能锻炼解决问题能力。

有一句话是这样说的，人分为三类。

第一类是有能力没脾气的人，

第二类是有能力有脾气的人，

第三类是没能力有脾气的人。

所以你看，做好售后就能让你变得有能力，没脾气，就是第一类最牛逼的那种人。

其实也顺便提升了自己处理亲密关系的能力，生气的人你都能搞得定，你就是能避免与别人发生冲突，避免关系僵化，你的亲密关系能差吗？

延伸阅读

来自《刘润5分钟商学院》109课

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