汽车售后绩效应该怎么算

⑴ 汽车4S店售后服务人员的工资提成怎么开的！

这个要针对车辆维修的工时定位和当地售后人员的工资水平，才能计算出合理的抽成比率。其版实就是根权据当地维修人员的普遍工资水平来制定的，举例说吧，你当地组长工资为3000每月，中工1500每月，中下工600每月来算，组里面的工资就是4100元每月。低档车的话一般每组每月的工时费是1万左右。这种情况下一般是五五分，即组里拿5000，组里这5000的分配为5000减掉基本工资4100剩余900为抽成。组长工资为3000+900*0.5=3450，中工1500+900*0.3=1770，中下工600+900*0.2=780
假如是高档车的话以为工时费一般比较高，所以与组里的抽层比率又会下调，我就有见过23%，还有16%的。总的来说还是要看当地售后人员的整体工资水平和工时费的定位，才能制定出合理的抽成方案。只是有一点，抽层低了可以往上加，如果定高了，估计就不好降下来

⑵ 汽车维修企业如何设定绩效考核方案

汽车维修企业如何设定绩效考核方案

引导语：一般来讲，薪酬和绩效都是一起的，为什么要把它分开来讲呢，是因为薪酬和绩效还是有区别的。下面是我为你带来的汽车维修企业如何设定绩效考核方案，希望对大家有所帮助。

在薪酬方案的体系里边，有短期激励、中期激励和长期激励。而绩效考核一般是针对短期激励即月薪而言。那么，绩效考核应该如何设定呢?又有哪些注意的地方?下面，就和大家具体谈一谈这个话题。

第一，企业绩效方案的设定一定要建立在企业经营的目标之上。企业的目标设定好了之后才去做绩效考核的方案。很多企业往往都是没有设立目标，也就没办法去考核。所以，需要先制定年度经营目标，然后再设定绩效考核方案。有些企业认为绩效考核方案的设定有一定的难度，而实际上，真正难做的不是考核方案，而是前面的基础工作难做，比如企业的组织架构，岗位职责，工作说明书，薪酬方案等。只有把目标做出来了，接下来的绩效考核也就相对简单了。

第二，企业制定绩效考核的目的是为了实现企业目标。企业运营一定要想办法让我们企业能够奔着目标去努力。绩效考核方案要保证在劳资双方都能够接受的一个范围内去调动员工的积极性，企业制定绩效考核的出发点是为了完成目标，而不是为了去奖励工资。

第三，企业的绩效考核是针对目标的考核。企业的薪酬方案可以分为很多种，但是绩效考核就只有一种即达成目标。企业要对目标进行分解，分解为月度目标，部门目标等等。总经理的目标要对企业的总目标负责，部门领导要对总经理的目标负责，这样一层层往下分解到员工，才能保证公司的每个人都清楚自己的任务及目标。举个例子，如果企业有四个服务顾问，月度产值目标80万，每个人的目标就是20万，如果完成了这20万的目标，员工能拿到多少绩效?能拿到多少工资?这里所谓的绩效考核方案实际解决的就是这个问题。现在很多企业往往没有月度目标，就无从谈起绩效考核了。

第四，员工岗位职责不同，绩效考核的占比不同。一般来讲，员工绩效考核工资所占的比例不能太低。如果绩效考核只占20%，没有意义;如果占100%，也不合理，浮动性太大。平均来看，和客户直接接触的或是和销售有关的，应该占到60%到80%。对于企业高层员工，考核部分的占比越低，部门经理、总经理等考核工资大概占到40%左右。因为高层员工大部分都是在做管理的工作。另外，偏技术岗位等，比如说企业的技术总监或者质检等这些岗位，更多的是看重的能力，所以对于这部分技术岗位来讲，考核里面更多的是属于固定的部分，一般占20%左右。

那么，我们企业的绩效考核该如何制定呢?准确来讲，就是企业要把目标定出来之后，要集中的对员工提要求，对员工表现进行打分。如果企业比较小，人比较少，建议制定2-3个指标就可以了。比如企业目标是50万，那么所有的人都和50万结合在一起了，企业的钣金，企业的油漆......分解出来的任务目标是多少，所有人完成这个目标就行了。另外，再加上投诉等反向激励机制。我们很多中小企业往往犯大企业的毛病，考核指标做得非常规范，非常复杂，但实际上可操作性不强，不适合中小企业。所以，在设置指标的时候一定要考虑指标尽量客观，比如说业绩，产值，毛利等这种好测算的指标。另外，还要注意的就是企业在做绩效考核方案的时候，要能够让员工清楚的知道员工自己的'工资是怎么测算出来的，自己的绩效考核是怎么做出来的?

另外，企业在做绩效考核方案的时候，最容易犯的错误就是指标设计得太大、太全，导致结果不客观，不好评判。第二个容易犯的错误就是指标设定出来的时候目标还没制定出来，导致目标不清晰，没办法考核的。还容易犯的错误就是指标设定得比较集中，对企业的老板和管理者造成巨大压力，出现考核指标经常更改的情况，是非常不好的。 总的来讲，绩效考核是企业为了达成经营目标而做的对员工的直接的奖励。建议中小企业采取产值加毛利的双重方式，再加上负激励即惩罚的部分，比如出现返修出现投诉应该怎么处罚等等。基本按照这种方式去设定绩效考核方案，就能够满足大多数中小企业的要求。

⑶ 汽车4s店绩效考核方案

绩效考核方案是以调动公司各岗位员工的积极性为最终目的 ，分享了汽车4s店绩效的考核方案给大家，希望大家可以参考一下!

1 目的

本制度的目的为：

实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；

通过持续沟通，不断改善员工工作表现，优化组织整体绩效，达到公司战略目标；

发展员工核心胜任能力，提升员工满意度和工作成就感，营造“共创价值”的企业文化；

通过不断反馈和持续改进，健全组织自我完善的内部机制。

2 用途

本制度将用于： 工作反馈 薪酬管理 职位调整 工作改进 员工发展

3 适用人员范围

（1）创利部门员工：服务站（除总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理）；销售部（除总监、经理、大用户经理、信息员、前台接待）；vip会所经理、精品促销员、精品主管、装饰工。

（2）职能部门员工：公司人力资源部、行政部、客服部、市场部所有正式员工；销售部总监、经理、大用户经理、信息员和前台接待；服务站总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理；vip会所客户接待员、客户接待主管、按摩师、茶艺师、洗车工。

注：在试用期内的员工、工资低于800元员工不适用于本制度。

4 原则

(1)一致性：一段连续时间内，评估的内容和标准具有一致性；

(2)客观性：反映员工实际工作表现；

(3)公平性：对同一岗位的员工使用相同的考评标准； (4)公开性：考评结果向员工沟通并获得认可

5 实施

5.1 流程

5.1.1 每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工

作目标及职位说明书要求, 设定工作目标(MBO)和关键考核指标（KPI）,确定员工发展计划, 填写《绩效评估表》（附件2），再由直接经理及隔级上级经理审核，三方签字后报人力资源部备案；绩效目标应在三到八个之间为宜，并遵循SMART原则(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bounded)，作到具体，可衡量，可达到，实际和有时间限制的。

5.1.2 直接经理在过程中不断教练员工,实施员工发展计划,给予员工反馈,以优化员工绩效;

5.1.3 直接经理根据预先设定的考核目标和指标，征求与员工相关人员/部门意见，对员工进行评估；

5.1.4 直接经理与员工单独进行绩效面谈，将结果反馈给员工，双方签字认可； 5.1.5 员工，直接经理，直接经理的上一级经理签字后送人力资源部审核，签字存档；

5.1.6 人力资源部分析总结评估情况，提出本次绩效管理实施的需改进方面并报管理层批准, 抄送各部门，作为持续改进绩效管理实施情况的参考。

5.2 角色与分工

绩效管理过程中员工，直接经理，更上层经理，人力资源部各自的角色与分工如下：

(1)员工须理解绩效管理政策及流程，并对个人绩效负责；

(2)直接经理为绩效管理流程的主要实施者，在过程中对员工不断指导并给予及时反馈；

(3)更上层经理监督考评质量，及时纠正偏差；

(4)人力资源部为考评者提供培训，协调和监督考评流程，确保考评相对公正、客观。

5.3 评估内容

（1）创利部门

财务指标：年底设定的来年相关指标（包括目标和成本费用），层层分解到月； 客户/市场：外部客户满意度；

关键考核指标（KPI）：该岗位的关键工作，以结果为导向； 学习/成长: 培训考核成绩、培训考核通过率、培训计划完成率等。

（2）职能部门

工作目标：根据部门年度目标，制订每个岗位的季度月度工作目标；

客户满意度：内部客户满意度；关键考核指标（KPI）：该岗位的关键工作，以结果为导向；

工作纪律: 工作态度、考勤、仪容规范等。

注：主要考核评估内容为以上四大项，另外根据不同的岗位特点可以增加或者减少评估内容。

5.4 评估方法

目标管理（MBO）和关键考核指标（KPI）相结合。 5.5 分值及阵态分布

杰出（A）：被评估总人数的5% 120130分： 杰出 优秀

（B）：被评估总人数的20% 105120分： 优秀 良好

（C）：被评估总人数的60% 90105分： 良好 待改进

（D）：被评估总人数的ཆ% 7090分： 待改进 不胜任

（E）：被评估总人数的5% ≤70： 不胜任

5.6 评估基数

（1）创利部门员工的绩效考核工资基数为提成工资总额；

（2）职能部门员工的绩效考核工资基数为全额工资的30%；

（3）部门经理的绩效考核工资基数为全额工资的50%，其中行政部经理、人力资源部经理、客户服务部经理绩效考核工资基数为全额工资的30%。

5.7 评估周期

评估周期为每月一次，每月17日进行上月评估（遇周六日顺延），7号（遇周六日顺延）17：30之前提交考核表至人力资源部，延误责任人罚款500元/每日。

绩效考核责任人为数据来源提供人，包括人力资源部专员、行政部经理、客服部经理、财务部经理、各部门经理（或主管），具体时间安排如下。 1、每月2日17：30之前行政部经理打分完毕提交至人力资源部 2、每月3日17：30之前人力资源专员打分完毕提交至人力资源部 3、每月4日17：30之前各部门经理打分完毕提交至人力资源部 4、每月5日17：30之前客服经理打分完毕提交至人力资源部 5、每月7日17：30之前财务部经理打分完毕提交至人力资源部 季度、年度评估得分为各月评估得分的平均分。

5.8 绩效评估结果的应用

年度评估成绩为B级及以上员工可获得年终加薪机会，连续三次月度A级获

得者将获得当年优秀员工奖或者奖励旅游；

年度评估成绩为C者在年终调薪，晋升方面优先考虑；

连续两个月评估成绩为D者，其直线经理应帮助其立即制定改进计划，改进

期为两个月。如改进期评估成绩仍为D者，将由人力资源部出具严重警告信，第五个月评估成绩仍为D者，自动办理离职；

连续两个月E级获得者，其直线经理应出具严重警告信。如该员工一月改进

期内绩效仍然为E级获得者，自动办理离职。 5.9 绩效工资

每月根据绩效得分将绩效工资与当月基本工资一并发放。

6 员工申述制度

员工如对绩效评估过程及结果有任何异议，可与直接上级协商解决。如问题仍未得到解决, 可以书面形式向更高层经理反映，或征求人力资源部意见。

7 实施日期

本制度自颁布之日起实行。

8 解释权及调整

本制度的解释权属于人力资源部，制度调整须经公司总经理批准方可生效。

绩效规划

1、设定工作目标 结果应用绩效执行

2.计划跟进与调整

3.过程辅导与激励

⑷ 汽车售后服务具体有什么内容怎么评估

汽车售后服务绩效评价对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量：

（1）汽车售后服务业绩财务报表。
（2）汽车售后服务工作中的服务收益。
（3）其他链式收入评估。

(二)汽车售后服务绩效评价作为企业决策的重要参考指标

对大部分汽车企业来说，如果能有效考核汽车售后服务绩效，则不仅要掌握汽车售后服务绩效对公司的财务贡献，更可在整体上为汽车企业的管理提供决定性的评估资料。绩效评价是做企业战略决策时重要的参考指标，诸如市场销售方略、服务方向、车型更新、零部件生产销售决策，都涉及到绩效的评估。同样，在预测市场动向和实施具体方案之前，如果不进行绩效评价，就失去了选择的标准。

(三)售后服务绩效评价有助于更好地进行企业员工管理

绩效评价往往用于两个主要目标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。
（1）评价方面包括：
ⅰ.绩效衡量：绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。
ⅱ.补偿：根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。
ⅲ.激励：这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。
（2）帮助员工发展的方面包括：
ⅰ加强员工的自我管理。由于绩效评价给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。

ⅱ发掘员工的潜能，通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。实现员工与上级更好的沟通。绩效评价提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。

ⅲ提高员工的工作绩效。通过绩效评价，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。

在中国，绩效评价开始受到越来越多的用人单位的重视。绩效评价在我国的推广和使用，必将对推动我国的企业用人制度改革、提高员工的积极性发挥不可替代的作用，并在促进企业“尊重知识、尊重人才”的风气与机制方面产生深远的影响。 随着市场竞争的加剧，企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效评价的有效性体现了企业战略执行的能力，其重要性亦逐步显现出来。

⑸ 汽车修理工加提成如何计算

获得基本工资+提成(合同中给出的百分比)+奖金。

佣金是在入职时以上述合同价值交换确定回的，答按公司规定具体划分。要知道工资收入分配作为主要调整方式之一，一般会在公司文件中有佣金分配的相关文件。

该组成部分可用于调动关键人员(专业)和初级人员(学生和学徒)的效率。通常佣金是10%到20%，但如果公司很小，可以低于10%。

(5)汽车售后绩效应该怎么算扩展阅读：

部分汽车维修公司绩效考核方法:

实际工资=保障工资*80%+绩效奖金+额外工资-其他扣减。

保障工资：根据员工的职位、学历、工龄、职称和技能水平合理设定，按照合同及相关标准执行。

绩效奖金：(绩效考核分值+绩效考核分值)×100%×绩效奖金系数×绩效奖金基数。是根据员工当月完成的工作任务、质量和规章制度遵守情况确定的，是员工综合考核绩效奖励的体现。

额外工资：公司规定有工作津贴、沟通津贴、夜班津贴、加班津贴等。

⑹ 汽车4S店维修接待（售后接待）的基本工资是多少，提成是怎么计算的比如东风日产的4S店，求助。

其实就是前台SA，也叫前台服务接待或者接车顾问
你这个问题有点奇怪，看来你对这行业不熟悉，薪酬的计算方法并不是厂家规定的，而是企业自己规定，所以每个4S店的计算方案都不一样，而且和企业发展有关，3年2头改工资方案是很正常的事情，其实方案的计算是怎么来的并不重要，重要的是拿到手的有多少钱，其他只是一套计算公式而已，所以你问的问题；没人能给你一个标准答案，因为他根本没有标准，不要去钻牛角尖，钻到最后是铁墙，你只需要知道一个月做下来能大概拿到多少钱即可，如果别人和你说大概能拿到2000-6000元那么6000的机会是渺茫的，2000的机会是很有可能的，所以收入应该在2500-4000元之间。

⑺ 谁能帮我解决：汽车修理行业绩效工资考核方法

薪酬设计按步走
薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘
---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
---- 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
---- 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
第四步：薪酬定位
---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
---- 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
第五步：薪酬结构设计
---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
第六步：薪酬体系的实施和修正
---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。
---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。
---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

经营之道：薪酬管理把握好三个公平
在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。
从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。
外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。
按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。

认识全面薪酬战略
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。
公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。

“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。
据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。
但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。
内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。

⑻ 汽车4s店的绩效管理有什么主要模式

4S店绩效管理制度 第一部分 总 则 一、适用范围 本制度适用于某集团公司所属汽车4S公司，用于指导各4S公司导入、健全、完善绩效管理体系。 二、考核目的 1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技能。 2、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况，有利于管理者提高部门工作效率。 3、通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、高目标达成率的优秀团队。 4、通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感。 5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理机制，促进人力成本向人力资本的转化，实现集团公司可持续发展。 三、考核原则 1、结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。 2、重视被管理者参与原则：员工是绩效管理的主体之一，强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

3、实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、定量考核和定性考核相结合原则：对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指标，应采用行为化的定性考核方法。 四、考核对象 1、公司全体在编员工。临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。 2、新入职员工从下月一日起开始参加考核。 3、试用期在三个月以内的员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，但作为转正考核的依据之一。试用期员工的考核侧重于工作态度、责任心、团队精神、学习能力与执行能力。 4、试用满三个月但未转正的员工，从第四个月起，取其试用工资总额的30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。 五、考核关系 1、所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核。 2、部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果,财务负责人按《中汽南方财务负责人考核规定》考核，人事行政负责人按《中汽南方人事行政负责人考核规定》考核。 3、主任主管级由部门负责人考核，总经理审核确认考核结果。 4、其他人员由直接上司考核，部门负责人审核确认考核结果。 六、考核分类 1、按薪资结构划分，分为点值人员考核和按量计提人员考核。 1) 点值人员构成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服务部 经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。 2) 按量计提人员构成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前台人 员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。

3) 点值人员与按量人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相同，具体 人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。 2、按考核周期划分，分为月度考核和年度考核。本管理制度仅适用于月度绩效考核，《年度绩效考核规定》由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定。 3、按考核内容划分，分为业绩考核和能力素质考核。由于考核周期的原因，本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核，对员工能力素质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定以素质模型为基础的《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》。 七、按点值考核绩效等级定义和考核比例 （一）按点值考核考核人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各级别定义如下： 1、在完成全部考核目标的基础上，有下列情况之一的，可以被评为“A级”员工： 1）对公司团队做出突出贡献的； 2）为公司挣得了荣誉或降低了成本的； 3）能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的； 4）主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。 2、B级员工： 完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并无有效投诉的。 3、 有下列情况之一，将被评为“C级”员工： 1) 仅完成部分考核指标； 2) 工作抓不住重点，效率低下的； 3) 有与同事打架行为，情节较轻的； 4) 无正当理由不服从上级工作安排的； 5) 经常迟到早退，一个月超过5次（含）的； 6) 与上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的； 7) 不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的； 8) 责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的；